原创：郑和道智库
专栏：蓝色方法100
岛读：
28年后，西贝餐饮从默默无闻变成了惊人的声音，本国龙完成了野心家的蜕变，将成为未来中国餐饮业的领头羊！
嘉宾：席贝餐饮董事长贾国龙
主持人：李革新龙王金斗宇总裁
编辑：李梦洁
麦当劳和星巴克杀死中国的快餐赛道。
李革新：从内蒙古巴彦纳尔的一家小商店开始，今天做了年销售额为20亿的餐饮行业标杆，28年来上海针的心情能和大家分享吗？
贾国龙：四北，从1988年开始，事实上四北发展了很长时间。到现在已经28年了。28年实现30亿销售额并不快。可以认为是正常的增长。餐饮是一个非常传统的行业，依靠经验的传承，所以中餐到目前为止还没有出现规模较大的企业。但是这种现象与中餐、西餐没有必然关系。最重要的取决于是做“快餐”还是“正式”。目前，世界上最大的餐饮品牌正在制作快餐。正式的话就不会太大。西贝现在也计划进入快餐赛道。
为什么正式的话不能规模化？正餐标准化太难了。正式产品是“料理”，快餐产品是“店铺”。你复制的是商店。炒一万道菜其实相当于开一万家店。现在全世界做得好的餐饮企业是麦当劳，其次是以餐饮、饮料为主的星巴克。西贝未来将使用中餐，以中国口味服务全球消费者。按部就班，中餐会有上万家店，一定能成为国际上麦当劳、星巴克这样规模的企业。
李革新：2015年，中国整个餐饮行业的销售额为3万多亿韩元，预计2020年将突破5万亿韩元，您满意什么比例？你打算怎么办？
贾国龙：中国食品市长/市场总销售额超过3万亿，最大的是100胜，超过400亿，占1%以上。我认为，要达到中国食品老板的地位，至少要超过5%，是一个规模足够大的企业。要有适应市场的模式。这是基本的。人们喜欢吃，就像汽车加油一样。快餐实际上是一个人的加油站。不管是什么市场，要满足人们的基本食物需求，就必须规模最大，需求量最大，所以要成为大规模企业，就必须从基本型的角度努力。(另一种食物。)
基本型意味着食物的数量少，消费者的选择少。(以前西贝也把食物从200多道菜减少到几十道。)吃饭是高频消费，是中国人上一代人一辈子吃的食物，变化型也不超过十个，人吃饭总有固定的方法。最基本的是让你每天吃不腻的食物。就是让你一辈子吃那么多食物。主食是米饭、馒头、面条、食物也是有限的几种食物。虽然现代人选择了更多，但70% ~ 80%的人仍然在吃基本。偶尔出去换换口味就行了。
餐饮业的核心命题，人靠“带”，不靠“关”
李革新：餐饮业需要大量密集的人来做这件事，如何管理这些大量、低收入、低文化的人？
贾国龙：事实上，这是餐饮业的核心命题。是把人带好的方法。其实人靠“带”，不是靠“官”，我觉得Sibel现在有一万二千多名员工，我们还是有很好的。本质上是“战队”，你能不能真心带着他发自内心地为他做好，带着他成长的同时慷慨地为他设计合适的利益，这里最不应该说的就是技术。
西贝有两个基本点：一切都是为了顾客，一切都是基于员工的成长。人们总是认为人力资源管理有很多技术和技巧，但事实上，西贝没有那么多技术和技巧。就是从上到下，真心带着你的员工，维持员工的基础要诚实。顾客是感性和理性的。第一，真诚，商家对顾客不真诚，顾客能感觉到。第二，价值，你有能力为我提供必要的价值吗？只有这两点。顾客要找好吃、有特色、干净、好的环境吃饭，食物只要健康、性价比高就足够了。在西贝，如果顾客说好就好，不好吃就没钱，如果你说这道菜不好吃，我们就马上退款。
“食物量小”和“价格小”就是顾客的利益
李革新：大众评论中Sibel生病的两点，第一是食物量少，第二是菜价贵，你怎么看这件事？
贾国龙：事实上，四北不是“少食”或“小贵”，而是“小贵”，反而是青青，不能吃。我们每天的大众评论网上统计数据，第一个痛点是青青，7点下单，关键就没了。这就是我们最需要努力解决的问题。(网络名言)我们已经发布了辞令，要求运营部门和标准化部在7月1日之前完全解决营业时间内吃不到的食物的这个“青青”问题。
第二种疼痛是你说的。西贝有点贵，西贝的食量小，但我坚定地认为食量小是顾客的利益，小也是顾客的利益
，为什么？菜量“小”，是因为我们走的是精致路线，就是要好吃不浪费，不要买了一堆的菜，最后浪费掉了，我们现在的剩菜率非常低；关于“贵”，我们定价的策略就是“小贵”，我的“小贵”支撑的也是优质服务、优质食材、优质产品，这就是平衡，如果没有这个“小贵”，这一切都不存在。我们的品牌驱动就是“天然、地道、真诚”。我们信了一个教——无添加教、天然教；然后，就是地道有特色、与众不同，像我们羊肉、莜面产品非常有特色，来自于西北民间的东西非常地道，而且好吃、精致；第三，真诚是什么？到西贝吃饭就是不好吃不要钱。
李奕迅：您觉得互联网能改造餐饮行业吗？在标准化的层面上，您计划怎么做？
贾国龙：一定会，互联网会把餐饮的效率提得更高，我看不到互联网对我们有什么负面的影响，都是正面的影响。还有就是餐饮业的标准化，其实就是科学化，以科学的态度做标准化，中餐是一定能标准化的，中餐的一个菜再复杂，也不会复杂过一辆汽车，汽车都可以标准化，我们做一个菜就标准化不了吗？
“盐少许”等等，那是传统餐饮。假设我们卖的最好的是西贝面筋，控制点加起来总共三十多个，比一个汽车几万个零件的控制点少多了。
做标准化，向世界级的优秀企业学习
李奕迅：您以后会把公司战略往上游上走吗？除了餐饮的连锁之外，您会不会有中央工厂？
贾国龙：不会，我们会打造供应链体系，但是我们不会做上游的生意，还是要专注。其实这都是对中餐的挑战，中餐规模化就一定要标准化，一定要精细管理。精细管理最终就是效率革命，一定要不断地提高效率。
进入现代这个阶段，要开连锁，不是开一家店，你要成千上万家地开，不标准化怎么能成？但是标准化是可以传帮带的，日本丰田那么牛的公司，它的标准化流程就是传帮带，我们学丰田已经学了很久，不仅请教练，我们现在还有两个丰田的管理者，在西贝常驻，给我们做辅导。
中国的一部分优秀企业，一定会向优秀的世界级企业学习，比如日本、德国。中国一部分先行先试者，一些优秀企业、先进企业，也开始学德国的所谓工匠精神、精细管理，学日本的丰田式管理。像华为，常年有日本丰田的顾问为他做精益管理，中国一些优秀的先进企业都在直接学国际上最先进的企业，其实大家只是处于不同阶段，日本比我们无非早走了几十年，仅此而已。
精益管理的落脚点不在管理，而在员工的成长
李奕迅：您觉得怎么样才能成就一家企业？
贾国龙：做企业，可能一招就死，可是仅靠一招两招却不一定能活，活的方法需要平衡各方面都健康，才能活得长久。
精益管理实际上是个理念，精益管理的落脚点不在管理上，而是在员工成长上。精益管理就是丰田式管理的目的，不是要造出好汽车，而是要造出好人，让丰田的人天天有进步。我员工成长才是精益管理的目的，就是通过暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长，我的队伍成长了，我的产品自然就好了。
因为这种管理是很难的，它把队伍成长当成目的，不惜代价。“天大的错不罚款”“追真因不追责任”，就是让你成长。像对自己家孩子一样，你把孩子当产品一样打造，孩子的成长就是成果。
举个例子，东京有一条街，这条街的乌鸦特别多，满大街拉屎，怎么办呢？
用丰田的“五个为什么”问下去！
为什么这个地方的乌鸦多？
因为这个地方有垃圾桶，垃圾桶里边有吃的。
为什么这个地方有垃圾桶？
人们是几点收垃圾、几点倒垃圾？
乌鸦一般是几点才到？
最后才搞明白，这个地方每天收垃圾是上午十点，人们早晨出来把垃圾放到那儿，乌鸦下来刨半天，吃完之后，十点钟才收垃圾，最后找到了真因是垃圾桶收得太晚，解决办法是从今以后确定每天早上，人们在七点之前把垃圾全部放到垃圾桶，七点必须把垃圾桶清走。
找到真因之后就解决了，而不是追究环卫工人的责任。我们很可能就是清扫这一片的环卫工人的责任，环卫工人上边还有环卫组长的责任，上边还有环卫局长的责任，最后撤了个环卫局局长，那乌鸦问题就解决了吗？不会解决！
这是丰田的工作法，翻译到西贝，就是红冰箱工作法。我们暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长，这个很难很难，和习惯相悖，它很慢，我们每天的“红冰箱”会议，一开就几个小时，屁大点儿小事，找真因找俩小时，明明知道就他错了，你把他揪出来，让他认个错，罚他五块钱就行了吗？处罚文化，只能掩盖问题，不能解决问题。必须找，让错了的员工跟着一起找，他把解决方案找出来了，从今以后就不再犯这个错误，他成长了，成长是会上瘾的。
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