世界产品很多，但好的产品不多。
什么是好产品？洛可可在组织管理上不断迭代，以人的最大化孕育好产品；小米主动克制利润，浓缩研发之外的成本，以生态链机制培养好产品。通过观察爆款制造者，你会发现——所有爆款背后都藏着一套方法论。
4月19-20日，新实业·颠覆式增长动力营一期进行第三次集中授课，在首都北京，走访洛可可、小米，就产品方法论取道诸上，纵览前人成功案例，思考新实业如何打造产品，探寻颠覆式创新的可能路径。
01洛可可两次迭代：去阶层化与二次“创业”
洛可可联合创始人周志鹏的故事从2005年讲起，“上班四天才知道，除了身边坐的四个哥们儿，其他全是别的公司的”。
早期洛可可为工作室模式，五个人就是一个团队，这也是当下普遍的设计公司组织模式。“我们在凭灵感做设计”，当时的洛可可凭“炫彩指甲刀”拿到了第一个红点大奖。
经历北京奥运会地铁设计案后，洛可可将设计产出改造成工厂流水线模式，从原先的4步拓展到49步，开启“流水线管理创新”阶段。
但问题随之而来——“公司开始出现阶层”，出创意的人觉得其他人“不过是把我的想法落地实现的人”，建模渲染团队则觉得自己“在公司里一点地位都没有”。2006年，洛可可出现大量人员流失。
“我们发现刚开始5个人的时候效率特别高。”2007年，经历调整后，洛可可进入细胞管理阶段，7人为一个团队，以1+6的方式，不断裂变出更多细胞。这种模式起效迅速，洛可可迅速成为国内最大的设计公司。
此后，细胞分裂式增长从组织管理延伸到更多层面，区域分形、专业分形、业务分形……洛可可不断拓展，又因新生部分根植于原有部分，而不失与母体的有机链接，所谓“聚是一团火，散作满天星”。
2014年，洛可可的增长放缓，团队开始思考开辟新的增长点。洛可可每年接到近一万五千项设计需求，因为精力有限而筛掉的大部分项目能否被收拢？
颠覆式创新追求变革，洛客“设计平台”应运而生。经历两次尝试失败后，洛客与洛可可实行空间隔离，以独立公司、独立文化的形式生存，董事长贾伟带领部分洛可可成员开启“二次创业”。当时，贾伟离开位于洛可可的专用办公室，在洛客和实习生相对而坐办公。
两相隔离最大限度避免了“大哥吃小弟”——原有业务扼杀新业务的天性。
根据周志鹏的解读，洛客是“共享设计平台”。不同于洛可可以组织管理取胜，洛客以平台逻辑取胜，汇聚海量国内外优秀设计师资源，为企业与设计师构造对接之地。
如今，两大增长曲线并驾齐驱。据周志鹏介绍，洛可可正在开辟新的增长曲线，目标是抓住人工智能的大势，立足产品+智能，搭建社会化产品创新平台。
02小米：每年只赚5%，低利润才是安全区
“主动克制自己的利润，是我们研究商业规律得出的结论。”小米全国培训总监亓文凯在分享中提出“低利润才是安全区”。
亓文凯举了两个例子，售价49元的小米插电板，每个利润为2角，售价69元的小米充电宝，每个利润为8分。
2018年6月份，小米向社会公开宣布：每年最多只赚5%利润。如何确保5%的利润足够支撑企业发展？亓文凯的分析中提及以下两点：
一、降低渠道成本
小米拥有自己的线上渠道，而非传统的经销商渠道。此外，广告主要集中在抖音和小红书，渠道、销售成本降至最低。
二、分摊研发成本
小米主动减少同品类产品，比如衬衣，一个尺码只做一个颜色一个版型，研发成本可以几乎分摊为零。
小米将“互联网模式做实体经济”进一步发挥，围绕手机，孵化了115家小米生态链企业，形成今日产品覆盖广、种类多的局面，以“更好的品质，一半的价格”形成极大的市场联动效应。
03小米生态链是如何炼成的？
小米并不是一开始就明确知道“我们要做生态链”，小米生态链谷仓学院执行院长王奕夫强调。
由于内部创业失败，加之3Q大战后国内投资风向的转变，由原先“我看不顺眼并购你”到“因为看好所以投资”，小米基于“投资不控股，帮忙不添乱”的原则向外寻找团队进行投资，多年中逐渐形成小米独特的生态链机制。
除手机、电视、路由器、智能音箱、笔记本电脑五大主营产品以外，小米众多消费品皆由生态链企业开发。
王奕夫形容小米生态链遵循的是“竹林理论”，由小米一株大竹子，生出紫米等小竹子，长成一片竹林，形成强大的抗风险能力。比如在2015、2016两年手机销量下滑之时，生态链企业为雷军就小米手机的供应链、品质、研发进行大刀阔斧的改革争取了时间。
小米生态链企业的长成遵循的基本过程：
一、盘点小米的积累：包括团队、品牌热度、用户群、电商平台、供应链、资本、信誉与方法论；
二、寻找合适的团队：以“工程师理念”做投资，不看估值，看做产品的能力，同时价值观相符十分重要，最关键的一点是克制贪婪。
三、提供适配资源：缺什么补什么，为生态链企业赋能，提供小米强大的品牌、设计、渠道、资本等资源扶持。
目前为止，小米115家生态链企业中，只有一家被强制解散。如此多的公司怎么管理？
王奕夫认为，实质上几乎没有管理。如果硬要说出一点，则是小米有最强渠道可以快速拉爆生态链企业，这反向要求团队必须做最好的产品。比如小米剃须刀，2017年1月成立团队，11月上线，2018年营业额超过1个亿。
同时，生态链企业的产品要经过产品经理、工业设计、质量管理三方面的投票，三者皆可一票否决，以此机制来保证生态链产品是精品。
04陈金鸿：好产品在于抢占心智空位
产品的核心竞争力在于夺得心智空位，鸿亭定位创始人陈金鸿认为，其最高境界是产品与所属品类划上等号，成为代名词。例如茅台=最好的白酒，微信=最大的社交平台。
陈金鸿就特劳特定位理论进行阐释，“定位是找到能让产品在潜在顾客心智中与众不同之处”，亦即回归商业竞争的本质：得民心者得天下。
抢占用户心智空白点，则要通过贯彻竞争战略的四大底层逻辑。
一、顾客认知：以空杯心态感受对方心里，借势常识，于空白点生发产品主打卖点。比如“飞鹤，更适合中国宝宝体质”，切入点是“一方水土养一方人”，中国品牌的奶粉更适合中国人。
二、竞争态势：电视媒体主流人群渐失，而互联网入口太多，难以引爆。现如今想要引爆主流，分众传媒是一个高效的渠道。
三、趋势需求：做好横剖与纵切的多维分析，明确自身的需求切入点。比如好利来不断加强蛋糕，偏重“庆礼”，85度C、巴黎贝甜则提供更多饮品与座位，满足“茶歇”。
四、运营基础：找出自身的优势所在，以增量带动存量。
陈金鸿提出，以运营基础为内核，从顾客认知、竞争态势、趋势需求三个维度由外而内扫描，竞争地始终在于心智，要避免大部分企业家由内而外思维的通病。
05黑马良驹：抓住社会化营销的浪潮
社会化营销畅销书《激发》、《无微不至》作者黑马良驹从事社会化营销多年，他认为短视频已经成为年轻一代表达自己的方式，具有年轻、魔性、新潮、技术、社交的鲜明标签，短视频平台抖音是当下社会化营销的重要战场。
黑马良驹就如何抓住抖音平台的红利，提出四个要点：
一、流量红利：做信息流广告；
二、粉丝红利：或者成为抖音KOL，把话语权抓在自己手中，或者设立官方抖音号，打造团队通过短视频进行营销；
三、话题红利：结合事件营销，打造爆款视频；
四、商业红利：抖音上存在很多网红店，打造出相当多爆款。
他以答案奶茶为例。答案奶茶依靠抖音而走红，其20多条短视频在网络获赞123.5万，单条阅读量2004.6万，累计曝光1亿次，目前加盟店达200+。
黑马良驹认为，在新媒体层出不穷的当下，酒香也怕巷子深，有好产品，更应当重视营销，而好的营销=创意内容+优势渠道+技术手段，三者缺一不可。
洛可可通过北京奥运会地铁设计案的打磨，由原先的4步设计路线进化至49步，产品也好，管理也好，迭代永不止息；小米主动克制利润，以利润5%迅速成为多个行业的“鲶鱼”，而生态链机制的日臻成熟使其自成体系，抗风险能力蒸蒸日上。
这些爆款制造者各有一套方法论，其成功与潮水的流向有关，与其修炼的内功有关，潮水的流向不可测，内功的修炼心法可借鉴，对于走在历史十字路口的实业而言，更是如此。
编辑丨蔡婧
