内容来源：2019年3月15日，谷仓大学首席顾问在中国标杆企业考察培训中心、中国标杆俱乐部主办的2019年全球标杆高端峰会上致辞
笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。 讲者 | 马成功 今日笔记达人 | 任筱米封图设计 | 子墨 责编 | 嘉琪第 3352 篇深度好文：4257 字 | 7 分钟阅读精华笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：柠檬普洱
笔记君邀您，阅读前先思考：
- 如何在组织内部构建生机勃勃的生态，推动组织内部之间的连接？
- 如何让员工离不开你？
- 如何向优秀的组织学习？
一、标杆学习
2000年我从中科院心理所毕业进到企业，经历过诸多不同的企业和学习方式后，我发现标杆学习是培养管理者最好的方法。
1.10天魔鬼行程
2005年我在李宁，我们安排了一个非常高端的培训项目，拉着李宁公司的领导班子，一共10个人，去日本韩国两周。去的不是体育用品公司，而是去丰田、三星进行标杆学习，顺便考察当地的体育用品市场。
在那两周，我是一个设计者和陪同者，整个行程可以说是魔鬼行程，每天只有3个小时睡觉时间。
白天安排行程，领着大家去看去学，学完之后晚上吃完饭，立刻领大家进行3小时时长的ORID（焦点呈现法，对事实进行分析和感觉某一工具和方法：O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）复盘。
结束后，高管回去休息，我把他们说的话要整理成文字，形成书面形式的总结。
就是这样一个10天的魔鬼行程，凝聚了公司核心团队的打法和信心，成为李宁后边连续性高速成长的助推剂，从04、05年的20多个亿营业额，到后来的近百亿。
2.超级组织
标杆学习真的不是走马观花，我们设计这个行程，首先一定要知道学什么，其次是怎么学。
我们学这些厉害的公司，背后不是学某个人，某个产品，某个故事，而是学它的组织是如何打造出来的。我将其称为超级组织。
我们先看看组织是什么，很多员工对组织的若干描述中含有这几个词：管理、控制、理性、限制、不舒服、不自由。
在这种环境之下，大多数组织其实不希望自己的员工太觉醒，而是希望他们只用手和脚就行了，就像典型的福特生产线一样。
但在现在这个时代，随着企业越来越重视人才培养工作，员工在组织里的成长速度越来越快，随之而来的就是员工的觉醒，人一旦觉醒就会看到组织的问题。
因此，我这样定义超级组织：
你的组织能不能激活每个员工，让他们上班兴奋起来，甚至绽放！
比如阿里的铁军，可以看到这些人是真的愿意上班，并且怀揣感恩，不愿意在家待着。
感恩这个词，大家可能觉得很难理解，心里会想：上班我是在给公司做贡献，为什么我还要感谢这个组织？
但你会发现，优秀企业后边一定有这个元素，每个员工回顾自己成长的时候都会感恩组织。
为什么呢？这里有个关键词，我把它称之为给力，就是一个员工如果没有组织的帮助，可能无法搞定眼前的事情；你之所以做成很多事情，其实是因为你骑在大象身上。
这就是组织对人最大的，也更快速有效的帮助。
阿里背后的成功，除了这种力量的激活外，还有公司平台化的模式。
当一个组织能够做到为每个员工赋能助其快速成长时，员工就真的舍不得离开，也真的离不开这个组织了。
我们看一家公司时，要看它的赋能是如何做的，这对每个组织都有借鉴意义。如何借鉴呢？
案例：国内标杆企业——网龙公司
这家公司为了让员工热爱上班真的是不遗余力，它建立了一个仿造《星际迷航》电影里面企业号飞船，在大海边做了总部大厦，办公楼有一个环绕的湖。周末时，员工在公司加班，家人就在湖边玩耍。
最后发现这家公司员工提离职时，最大的阻力竟然是家属。为什么？因为周末没地方玩了。
在整个楼的中间有非常大的游泳池，30米的高台，完不成任务时一个个跳下去。还有个拳击擂台，凡是有矛盾的部门派最强的选手上来打一场。最有意思的是，在楼中间有一个完整的真恐龙的模型。
我想这样的环境，是一个组织对每个员工最大的支持，我把它称之为硬件。
还有一个是软件，那软件是如何在内部推动每个员工愿意上班、愿意做贡献呢？
网龙公司内部有个APP，像大家知道的OA一样，它就是靠积分推动员工不断做贡献。你只要登录一次就给你发30积分，并且给你3朵花，你送出去一朵花你得10分，获赠者也能得10分。以此推动人与人之间的连接，打破部门之间壁垒。
上课有分数，回答问题有分数，抢任务也有分数。每够6000分就拥有一次抽奖机会，最关键的一项5万元，后台设置好一年两个名额。
这样，每个员工都会觉得这5万元奖金，万一是我的呢？所以，每个员工上班就是在挣分数，以此换取抽奖机会。
抽奖完之后6000分清零接着跑。所有分数会沉淀下来形成总积分，再换算成星级，做成胸卡放在胸前。这就是勋章，会让员工感受到深深的荣誉感。
公司创造多个维度来激活员工的意愿，这里面好玩的也越来越多，员工参与度也会原来越高。
当然，软件硬件双管齐下后，员工一定不愿意离开你，也离不开你。
二、打造生态型组织
谈到组织，我们要理解一个话题：
什么是生态？
达尔文研究物种起源时发现了珊瑚礁效应，只要有珊瑚的地方，周围的鱼类一定越聚越多，大约40%的鱼类种类都会在珊瑚礁周边发现。是因为珊瑚礁漂亮吗？
研究发现有两个原因：珊瑚礁本身就是挑环境的物种，它领投其他鱼跟进；并且珊瑚礁有一种钙化物质，会让死去的鱼保存更长。鱼越多，养分就越多。鱼活得越好，珊瑚礁也活得越好，这种共生关系，就是生态。
珊瑚礁生态最开始的初心，就是珊瑚礁要有一个想法：我，能为别人做什么？
我经常看到企业部门之间相互斗来斗去，这都不叫生态。生态的逻辑是：我的存在，让别人活得更好的地方是什么，让别人离不开的地方是什么。
所以，现在不仅要学标杆企业如何做，还要学自然界中的各种现象。
这种模式下，如果你能做成珊瑚礁的模式就是平台。根据我近5年在互联网公司的工作经验来看，互联网公司之所以能快速颠覆传统企业，是因为在组织模式上已经从竞争的企业关系，进入到共生的平台生态模式。
如何你的组织是一个封闭的、竞争型的组织，对周围的资源是掠夺性的，那就活不长久。你必须围绕平台共享开放的模式来打造组织。
三、动态知识管理
如何看一个组织是否更有力量？就看它能否推动每个人的知识从隐性到显性再到云端。如果所有知识都存在个人头脑里，那这个组织能力就太弱了。
最需要做的是什么？让员工边工作边把头脑中的经验显性化，变成个人文档的PPT、话术、工具表单。最好的培训不是上课，而是在业务会议中不断推动经验的显性化。
当形成一定体系化时，将其上传到组织内部的云端，进而形成人人可调用的知识平台。这样每个员工拜访客户时，就不用单纯靠自己的电脑解决问题，而是连着一个组织的系统和大脑，随时帮助解决用户问题。
你以为抖音只是娱乐工具吗？其实它是非常好的学习工具。
没有抖音之前，想要拍出有动画有音乐有笑点的视频，只有专业级选手才能做到。但抖音的出现，改变了这种状况：抖音用显性化工具，让人能够把隐性的东西，极易展现出来，传播出去。
5年前在京东时，我们做了一个京东TV学习平台，也是短视频模式。最开始是提供一个教学片：5分钟教你用手机拍Know How，然后还找专业选手做一些教学视频放上去，激发大家更多地传播。
我们发现短视频在内部员工中传播非常广，因此我们做了一个平台，鼓励每个员工用手机把工作中的小诀窍录下来上传，靠点击给奖励。不到2年时间，就有2000多个视频传上去。
在组织里，最值得打造的不是个体，因为个体的成长已经社会化，微信、得到、樊登读书都可以为你的个人成长提供帮助。
因此，当下最值得打造的是组织，也就是把铁打的营盘打造出来。员工也会因此觉得组织很给力，会对你心存感激。
得到内部有一个例会模式，会把会议内容逐字放到网上全网公开，所有用户都可以收听，从2016年9月份开始，到现在已经做了两年多了。
最开始只是为了解决300名员工不用到会议室开会，也能够听到创始人每周的例会；后面放到得到平台让所有用户看，用户边偷听例会，边留言表达自己的想法。
这其实就是让员工和用户之间的界限越来越模糊，鼓励用户一起来打造产品，这其实也是组织开放的核心目的所在。
四、组织赋能
现在的组织结构跟以前不一样，有一本书叫《赋能》，一位美军司令官写了美军的组织变化，从“层级汇报”模式，变成“总部平台+特种部队”的模式。
总部平台在航空母舰、五角大楼里提供全球化的卫星数据，真正干活的就靠十几人的特种部队。
特种部队和总部之间互动是，特种部队往往把总部平台当作合作伙伴，根据总部的信息，自行决定如何执行。
这个模式在华为已经做了8年，任正非8年前就提出：
未来的战争是班长的战争，要让一线听得见炮火的人来呼唤炮火。
这种组织模式在失控的世界里应该是王道，只要混乱，就必须采用“游击队＋总部平台”的模式。
我们要去研究这样的组织，要去对比看看我们自身的企业应该如何转变。
小前端特种部队的模式，一般是6到12人，包括爆破小组、突击小组、狙击小组，通信兵、指挥官。这是一个多兵种构成的小团队。
如何在组织内部构建生机勃勃的生态，推动组织内部之间各种各样的连接？
以海底捞为例。海底捞为什么做得这么好？很多人说是服务。我多次研究海底捞，觉得最值得学习的是创新机制。
海底捞为了让店员参与创新，设计了极简方式，让每个店员用20个字表达看到公司要改进的问题。一旦被评为有价值，店员就会获得50块钱的创新奖励。
这种机制让员工很容易就参与到组织创新的工作中来，海底捞有时一年奖励的创新点就达几千个。
维珍的创始人理查德对超级组织有个定义：栽培员工，让员工强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。
这就要求你的组织强大且有吸引力。
这就是我今天的演讲，谢谢！
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本文作者：笔记侠
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