金刀(微信公众号，李振国道)。涵盖300万科技商业人口的日常干燥商品)
周某要努力做手机，周某是产品创新高手，但第一个特性机失败了。
老周在最近接受《财经天下》采访时总结了最大的输家：缺少All In。朱军甚至找雷军聊天。雷军说，如果你想做手机，你能不能全力以赴，领导军队，如果你能亲自带队，我们还有一打。他说你不能一直做部门，我想如果做教练的话，你可以和我吵架。他也在你的公司里人很多，但你能在手机里放几个人？要放100个人吗？500人？我有成千上万的人在做这件事。
All In是德州扑克，意思是“殿下”。老周很狠心，关键是看问题。All In也是雷军打造小米最核心的理念之一，在竞争激烈的移动互联网市场上，All In战略对创始人来说是非常重要的核武器。在我眼里，雷军的阿尔仁(All In)有三个关键词。
1.创业者需要亲自关注，甚至直接成为首席产品经理。小米现在好像生产线很多，很多是投资的生态链，但是小米自己的核心产品不多。雷军也表示，自己不能盯着看。
2.只制造一个的爆炸物战略是不断地减去。
3、球队第一，产品第二，怎么样让球队死掉。只有把自己逼疯，才能杀死对方，才能让用户爽。
你的All In指数怎么样？
====手机非常悲惨的分割线：
资料来源《财经天下》 (id: cjtxzk)文章：李尚
口传：周鸿祎
(删除句子)
其实用手机说的话，我比较委屈。当初小米出来后，所有人都不喜欢他。也许除了雷军，我是唯一看穿他模型的人，而且我最看好他的模型。但那时我是一念之差。
当时可能有点缺乏这种吝啬的精神，但事实上，只要自己坚持玩手机，就能做到。
当时我没有决心自己做，也没有非要找传统手机厂商合作，所以用九牛二虎的力量说服了传统手机制造商。但是说服他们花了半年的时间，因为他们在初期鄙视小米。被说服后，他们半信半疑，在做的过程中遇到一些困难，他们就会怀疑和退缩。而且他们的DNA和互联网思维确实不一样，所以辛苦了，包括华为，半途而废了。华为过了一年才意识到这是该做的事，于是重新捡起来重新做了。
雷军也告诉我了。他说我做什么事都可以自己控制。你呢？你在上网，但手机的事你管不了。你是两家公司。各怀鬼胎。那不是真正的一个，所以你没有办法和我竞争。后来我觉得他说的是对的。
所以我们最先做手机的方向是对的，但方法是错的。我最近又看到了新的机会，我认为如果手机有新的创新，还是有机会的。
我想用三台手机——制作手机，但我在交替使用其他手机。我的华为手机，Matt 7，还有其他——魅族，酷派。
制作特征器时，第一个可能是与伙伴的关系。因为与资本没有联系，所以不像一种营销伙伴那样紧密。大卫亚设，Northern Exposure，这样做的话，硬件和软件无法做到真正的硬件和软件一体，无法为用户提供最佳体验。
第二，原来我们和十几家甚至几十家深圳的制造商都在合作。当时我想做一个平台，谁的手机做好了，他就能在这个平台上亮相。事实证明，你做十几个手机不如做一两个名牌。所以这次我们在中华酷联的这些大制造商中选择了比较紧密的合作伙伴。
当然，我们要有相当多的股份。毕竟手机是核心业务，所以想和投资建立入住关系。通过这种资本的关系，我认为大家比较一致，可以一起制造出好手机。
事实上，我认为我们真正制造手机的想法是最重要的。本质还是安全的。因为我仍然决心成为中国和世界上最大的安全公司。
长期以来，我们对安全性的理解是在操作系统层面上进行的，实际上只有对安全性有深刻的理解，并与操作系统密切合作，才能做出好的安全产品。近年来，我们感觉到Android手机越来越碎片化。目前Android系统上的安全体验好像不太好。相反，很多手机企业好像也在模仿我们。但是因为不是专业的安全企业，所以安全表面上可能和我们的界面差不多，但事实上，我认为对实际功能、安全的真正理解还是有相当大的差异的。
我们认为，如果不能通过与手机制造商的结合创造最佳的安全体验，今后手机的安全迟早会成为一个大问题。所以，我们制作手机的一个重要起点是，找到一两个能与我们紧密合作的手机企业，以便在操作系统级别最大限度地提高安全体验。
吸取特殊供应器的教训
巴特做手机也会怀疑信。我认为这里最遗憾的是特产。开始看小米的模式就能看到方向，但当时可能做出了错误的选择。就是找一个半信半疑的合伙人。都松了。事实上，你应该买一家手机公司，或者投资一家手机公司。我就是坚持不下去了。
有两个原因。首先是我们当时的模式是和很多手机制造商合作，当时我们也不直接玩手机是和制造商合作。所以在这种情况下，首先堵住了自己做事的方式。第二，当时内部也有不同意见，我们不够集中。因为我们有这么多用户，所以面临着很多可能性。例如搜索或游戏，实际上还有很多其他的东西
业务。每一个公司的管理带宽和资源总是有限的，对吧？我跟雷军也聊过这个问题，雷军说得很有道理。他说你要是想做手机，想想你能不能全力以赴，能不能来领军，你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门，弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？放100人？500人？我有几千人在做这件事情。
他说得有道理，有时候你看到了一个机会，但是如果你不能够有这种All In的思路，全盘压上，你不能去赌，不能亲自去做，而只是说弄一个部门，（把它当作）众多业务中的一个，这种做法其实是不太可能能做成的。
所以为什么我有时候讲很多大公司看上去四面出击——实际上BAT也有这样的情况，做了很多业务，但是有时候大公司的一个部，往往干不过外面一个独立的公司。因为部门只是众多业务之一，别人那个公司是核心命脉，这两个问题就不一样。第二，大公司虽然资源多，但他分了不同部门，部门之间有很多壁垒，有很多扯皮，有很多掣肘。小公司，只要CEO决定了，整个想法和资源可以非常地统一。
还有，每个企业的领军人物其实还是非常有限的。你希望把业务做起来，领军人物的作用是非常大的。比如说，如果我有十个业务，每个业务可能我一周只能看一次，甚至一个月才能跟他们开一次会；但如果你是一个小的创业公司，你可以每天十几个小时、每周七天都在琢磨这个事。我后来发现，再聪明的人、再天才的人，天天琢磨一件事，和你几天才琢磨一件事，这个思考的深度是完全不一样的。所以如果要做手机，为什么我说我要去南方，你要真做手机，就要全力以赴地去做。
做手机才刚刚开始。我们选择了合作伙伴，签了一个意向，我们也承诺了要投入巨大资金。这些都是外部因素，实际上这也是在告诉自己，告诉我们的团队说，我们要做这件事情，要全力以赴。实际上，最重要的还是我和我的团队能挑出我们最精干的人，挑出我们最精干的团队。我自己要亲自去做这件事情。
“我宁愿选择不说，选择去做”
今年我们的股价一直不是特别好，我们跟资本市场的沟通也特别少，我也不太愿意去跟他们沟通。为什么呢？因为我现在发现，原来我犯了一个错误，就是话说得太多……你看我在财报会上，有时候会说得太多，别人的采访说的都是外交辞令，我做不到。你要问我什么问题，我可能就会很认真地把我思考后的想法跟大家说一下。但说得越多，竞争对手研究我就研究得越多。
有的时候我就觉得，基本上我们在某些领域成了竞争对手的一个灯塔。真的。你看我现在做的事情他们基本上全都在跟进。所以我现在干脆说，我也不说了，也不想让他们知道我在想什么、干什么。我觉得资本市场或者媒体、行业不知道你在干什么，暂时可能会有一些误解，但是最重要的不在于说，在于做出业绩。
这是两种不同风格，你比如说有的人就是投资了一个视频网站，甚至只是在公开市场买了一点优酷的股票，这你也可以做到，然后就开始宣布自己的媒体格局。现在这种风格就是在媒体上很吃香。宣布一下，我未来花十亿美金，怎么样怎么样。
那天王长田跟我商量，我说这有啥难的，咱俩宣布说，未来三年我们俩将投入100亿人民币。100亿够不够？不够我们就说200亿。没有人来给你算账。然后宣布我们将扶植影视行业。王长田听了就挺开心的。
我跟他说，这种话咱能不能不说？他问为什么。我说这种话好像是挺豪气冲天的，但是这东西挺浮夸的。
我们俩是实打实地去想，已经谈了一年多了，我们商量在视频上做一些创新的东西，他有很多版权内容，我们有用户。我们想做一个跟优酷不一样的东西。
后来我就说服他，可能最后本来我们要开一个盛大的发布会，后来发布会都不开了。我就说，我们把产品放这里，低调一点，让用户能感觉到好，这是最重要的。
否则在行业里，你不觉得我们看到太多发布会了吗？几个大佬出面，号称要干什么，一般都是这规律。几个大佬身家多少钱，单位都是以十亿、百亿来计的，然后再弄一堆财经记者来发点文章，吹捧一下，然后谁谁谁就变成了迪斯尼。但是过几年之后你会发现这种事就没有着落了，是吧？
我宁愿选择不说，选择去做。
酷派他们心里也想清楚了，就是你必须走出互联网这一步，你不走一定是等死。走了可能是冒险，但是我觉得找死比等死好，因为在找死的过程中，可能没准自己还变得强壮了，找到一条路走出去，就不死了。你等死，坐在那束手待毙，可能就越来越虚弱。
所以我对这些东西没有那么在意。还是那句话，你天天要在意那些事情，那不是天天精神压力都很大？
===最后一周的报名分割线：
江南春+金错刀：小米如何做爆品的实战方法
《赢在微创新2.0：爆品战略》微创新总裁实战营第15期，2015年1月17–18日，北京
分众传媒董事局主席江南春 + 互联网创新教练金错刀：
江南春，分众传媒董事局主席，互联网品牌实战打法《移动互联网时代的品牌引爆》。金错刀，一个人的商学院，微创新思想提出者，小米顾问，2015年度血与骨的升级第一讲！
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