这届亚布力论坛，王宁是年龄最小的企业家，也许没有之一。
生于1987的他，掌控着泡泡玛特这个潮玩帝国。去年12月登陆港交所后，它的市值一度突破1100亿港元。每天都有无数年轻人走进泡泡玛特的门店，在它琳琅满目的盲盒里发现欣喜，找到意义。
在巨大的成功和财富面前，王宁难得地保持着淡定。在我们的聊天里，他有对自己事业的自信，却鲜有青葱个性的显山露水。
创业会重塑与深化人生，而王宁是一个资深创业者。他在大学里就开始为同学拍视频，刻录成光盘售卖。2006年，在本科在读期间，他开了第一家店，售卖小商品。后来在香港看到一家潮流杂货超市，大受启发。2010年，第一家泡泡玛特门店在中关村开业……
他喜欢给人看自己公司的一个纪录片。那里有他十年前的样子，青涩却又执着。当时，一个少年在旷野上种下一颗种子，他的心里有慌乱，有焦灼，却也有甜美的憧憬与等待……
口 述：王宁 泡泡玛特董事长兼CEO
访 谈：陈为 正和岛副总裁、内容总编辑
编 辑：杨羽婷
来 源：正和岛
泡泡玛特董事长兼CEO 王宁
01、潮玩，我们是全球做得最好的
陈为：我们是站在旁观者的立场上，感觉潮玩好像有一个时间窗口，在某段时间内是爆发期。但是资本又要求企业持续地高增长，这是不是一个难题？
王宁：我们不认为它会是一个短暂的东西，或者至少不是大家想象的那么短暂的东西。为什么？我们可以去参考美国、日本等这几个成熟的市场。你觉得日本的“二次元”或“手办”是短暂的风潮吗？它们都不是短暂的，而一定是长期的。它们的短暂在于内容，比如某个动画片不是长期的，但是二次元是长期的。
潮玩将来也会是一个具有很长生命周期的大品类，但是我们不排除大家的审美喜好会有所不同。它就好比音乐。音乐一定是有很长周期的大品类，只是周杰伦的时间长一些，阿杜就短一些。你不能说“感觉大家最近突然开始听流行音乐了，别的音乐就不可能”，因为它不是内容本身，而是一种载体，一种表达方式。这决定它绝对不会是一阵风的东西。
陈为：那你们有没有可能有一天，成功逆袭日本的那些大公司？
王宁：潮玩这一块，我们应该是比其他人做得都好，甚至在全世界范围内都是做得最好的。为什么我敢这么说？因为潮玩之前做得最好是在香港，它是由香港一群年轻艺术家发起的。他们画画、搞雕塑，但是并不是画都能卖出去，雕塑都能卖出去，他们要维持生计，所以就把画印成50张、100张，卖得便宜一些；搞雕塑的人做了很便宜的模具，复制了50个、100个。这些人就拿去美术博物馆、玩具展上去卖，一年能卖几百个。
潮玩的英语叫“艺术家玩具”。有人觉得这里的“玩具”是指材质是玩具的材质。但实际上，它艺术的成分更大一些，因为它就是一种纯粹的、没有任何功能的艺术表达方式，具有很丰富的颜色，是绘画和雕塑的结合。
潮玩市场为什么在香港诞生，而不是在美国或者日本？因为香港离东莞很近，东莞有大量的工厂愿意给那些艺术家做50个、100个的产量。这是得天独厚的优势，其它地方很难。后来，这些艺术家就培养了一些人，很多人都去从事这个行业。它有20年的历史。
到我们去看这个行业的时候，我们觉得它是一个半商业化的状态，就好比还在餐厅唱歌的周杰伦一样；艺术家做得这么好，就卖几百个，就好比当年我们说音乐产业链一样，最著名的小提琴家和钢琴家也无非是卖最贵的门票，在最贵的礼堂里表演给几十个人、几百个人听，直到唱片的出现，才把他们的音乐带到世界各地去。
在一定程度上，我们其实是把这群人“革命”了，用更商业化的方式，把他们那些小众、非商业化的东西转化为钢模模具，然后用更专业的工厂来生产，再以更低的售价，以及年轻人更喜欢的售卖方式，销售到一线城市的最好的商场，让大众接受这个文化。我们还会通过主流的营销平台，比如小红书、微博、微信、抖音，去拓展这个文化。
刚好现在这些年轻人开始了这方面的消费，有这个时代的推动，也有我们的努力，这个事情就慢慢诞生了。但是，实际上这是一件关于艺术和商业的事情，它本身是因为中国制造业的强大和这些人的存在，而且我们改变了这个行业。
所以潮玩这个产业，我们是现在全球做得最好的。
02、没有一战成名，只有十年深耕
陈为：在大家印象里，潮玩好像这几年才兴起，但实际上你们已经深耕十年了。这么多年里，你们在管理上有遇到什么挑战吗？我看你还专门去读了光华的学位。
王宁：管理上，大家可以去看几个维度。首先，大家可以随便去逛一逛泡泡玛特的店。我觉得不是所有人都能开好一家实体店的。大家可以去感受一下我们店从运营，到管理，到服务是怎样的体验。它整体上具有比较高的标准，这是可以体验出来的。
其次，大家可以去看看我们的天猫店，我们的小程序，我们的服务号，看看我们对会员的运营管理，我相信很多人都会感觉到它就像是一个非常复杂的精密仪器一样。这十年来，我们是“今天换这个，明天换那个”一点点地迭代。
这是用了十年才积累出来的东西，而不是“一战成名”的。
陈为：你也讲过，公司中间其实调过几次方向，后来才迅速增长。有些创业者调来调去，都走不到正道上。你认为泡泡玛特为什么最后能走到理想的道路上来？
王宁：因为完全是我们自己开创了这个行业，不是说我们走到了这条路上，而是我们自己趟出了一条路。如果三五年前，我告诉你，我要做生意，给大人卖玩具，让你来给我投钱，那么你很可能会觉得这不现实啊，怎么会存在这个行业呢，大人为什么要买玩具呢。你可能还会调侃我，你要卖“成人玩具”吗？这相当于给一个光头卖梳子。几乎所有人都不认为有这个需求。
为什么我们自己去做这个行业的潮流玩具展览，这个行业的空间整合？为什么这个行业很多头部艺术家都在我们这里？为什么我们要自己亲自做渠道？我们发明了用自动售卖机去卖潮玩，发明了线上的各种玩法，现在这个行业的很多竞争对手都在直接抄袭照搬我们的东西……因为我们没有任何可供学习的对象，需要自己去搭“基础设施”。
等我们搭出来了，我们长大了，所有人都觉得好像我们突然红了，成了一个风口，感觉你的路是正确的，还都很好奇这是从哪里学来的。其实，不是原来就有的这条路，而是我们自己走出来的。
陈为：大家往往只看结果，不会去看下面的根。
王宁：是的。
陈为：在中外企业家里面，你有比较欣赏或者受他影响比较大的吗？
王宁：我觉得每个优秀企业家都会有一个点……大家公认的一些好的企业家，国外的像乔布斯，国内的像任正非，他们都会有某些点、某些方面会影响我们。
陈为：创业是非常艰难的一件事。你的精神动力来自于哪里？是为青年消费者带来这种小确幸，还是有更宏大的精神支撑？
王宁：我们给自己定了三个目标，第一，我们希望做一个伟大的企业，第二，想做一个大众的品牌，第三，希望做一个传递美好的企业。让大家买了我们的东西，或者在我们店里待着，还觉得生活还挺好、挺快乐的，这是我们想做的事情。
陈为：那“伟大的公司”有什么标准或者定义吗？
王宁：伟大的公司一定是“有所为，有所不为”，我们肯定不会像很多公司那样去追风口，也不会用生意人的态度去为了赚钱而做企业，他们满脑子都没有一点儿理想主义。“相对伟大”就是“相对理想主义”，但是国内很多企业，包括很多抄我们的公司，其实都是没有理想主义的，只是觉得这个行业好像挺赚钱，他们就做了，他们是什么行业赚钱就做什么行业。
陈为：他们只是把这当成一个生意。
王宁：对，我觉得生意人和企业家还是有很大区别的，我们还是希望有一些企业家的思想和追求。
03、有钱之后，团队如何不飘？
陈为：有一件比较难得的事是，你这么年轻，财富好像没有改变你的状态，不像有的人会因此急剧膨胀，我感觉你一直挺平和。怎么做到的？
王宁：我们平时有跟团队聊天，会说到看了那么多美国电影里的英雄桥段，发现套路都差不多，就是莫名其妙被抓进实验室，给每个人都打了一针，结果其他人的那一针都失败了，到你这儿，突然不知道怎么着，你就试验成功了，就产生了化学反应，开始肌肉发达，小宇宙爆发，变成超人了。
我们说“这一针”就好比一针“小宇宙”一样，它包括财富、名誉、权力。很多人这一生都会被打很多针，不管是“大宇宙”，还是“小宇宙”。但多数人都会是试验失败，就跟一个小镇青年中了500万，一年以后发现试验失败，不让他中了。
我觉得只有少数人可能能够hold住这个小宇宙。但是hold这些小宇宙的人当中，还有一些人成了灭霸。只有极少数人既能hold住这些小宇宙，还能够成为超级英雄，然后拯救这个世界。我们就天天跟团队的人说，希望所有人都能hold住这个小宇宙，也不要成为灭霸，而是努力成为英雄。
陈为：他们也是看你真的hold住了，他们就不会太飘。你们在打造核心团队的时候，会考虑哪些因素？选择人的标准是什么？
王宁：我们团队比较特殊。我是2006年开始做这件事的，有些人就从06年跟我到现在，跟了我15年。后来我去北大读书，很多北大的同学就加入进来。所以现在我们团队里面可能至少1/3的总监都是北大同学，大概1/5是原来的同学。他们也要通过“双重认证”，我会跟他们在非工作时间交流，发现人还可以，先认可这个人，然后再加入团队一起做事情。
我对创业的理解是坚持 “尊重时间，尊重经营” 这八个字，因为我觉得任何商业模式其实到最后都是管人、管事、管钱，只是人跟人之间的磨合是需要时间的，我知道你什么性格，你知道我什么性格，我说什么话你会听，你说什么话我会妥协，大家一起大步往前走。
一屋子里如果有20个人，让大家磨合下来，都需要一段时间，何况要做一个更大的企业，就需要更多的磨合，过程中可能有些人不合适要被淘汰，然后新人进来。毕竟我们已经有10年了，这10年并不是说只有表面的一些东西，背后还是因为通过10年的磨合打造了一支挺强的队伍。
陈为：刚听你讲到你们团队里面很多人都有很高的学历。你觉得跟他们统一思想，是他们自己主观愿意的占比较高，还是公司文化协同和培训也起到一定的作用？
王宁：我觉得统一思想的核心是对的事情。真理就是领导力，如果你的选择，你指的方向是对的方向，那么你就会有领导力，久而久之就会有越来越多的人跟着你。这就跟一群人被困在一个森林里一样，如果你能指出出口的方向，你就慢慢变成了这群人的领导。这是领导力的核心，而不是一些方法的东西或管理上的东西。
因为我就上了不到一年的班，就自己出来创业了，所以我没有太多其它企业对我的思想和行为的束缚或影响，觉得怎么合适就怎么来。我们公司的氛围还是发自内心的自由和平等。
陈为：您觉得你们公司对年轻的员工最有吸引力的是什么？
王宁：你这么想，如果你是一个年轻人，给你同样的钱，那么你是愿意去一家做椅子、做不锈钢或做插座开关的公司，还是一个做玩具的公司？后者的行业特性天然就比其它行业更有优势。
陈为：你有种说法叫“品牌是一种共识价值”，该怎么理解？
王宁：所谓共识价值，我可以举一个例子来解释：一幅画，如果大家对它没有达成共识，那么它就是一张纸和一些颜料的价值，就是你拿一幅画随便画几笔。为什么所有人都认为毕加索的画就值很多钱，其实就是这么多年通过营销等各种方式，大家达成了共识，所有人都认为好。徐悲鸿的画、梵高的画和毕加索的画就是值钱，它们不是一张纸而已，而是有价值的。
这就跟品牌、文化一样。大家的目标都是提升它的内涵价值。因为文化和品牌都是虚的，都是内涵的东西，所以要通过一些方法让大家认为它是有价值的东西，是从精神层面层面来讲让人向往的东西。
它就像一些奢侈品一样，帮你打造一个梦，还要帮你保护这个梦。
陈为：我感觉你们这些年轻企业家跟上一辈有很大的不同。现在的企业不管做什么，最后做的都是要么是文化公司，要么是科技公司，或者兼而有之，背后有比较强的文化内核或者科技支撑。
王宁：年轻的企业家也没有钱、没有资源去搞钢铁，搞能源，搞地产，所以他们一定是从科技、文化或销售的领域去做，毕竟这些领域在早期创业的时候容易一些。但是跟上一代又不一样的是，这些领域其实需要比较复杂的运营，综合要求比较高。
比如作为一个零售公司，我们公司里写代码的人超过100多个人，对技术的投入还是挺多的。我们经营所需要的所有的app、小程序，包括数据分析系统等，都由我们自己的员工来做。一定程度上，这一代企业创业成功的难度更大了，要求大家具有更强的综合能力。如果你是零售品牌，就要你既懂线下，也要懂线上，既懂营销，也要懂产品，还得会技术……
