企业、学校、机关单位都属于组织，一个组织到底大一点还是小一点，强一点还是弱一点，哪个好，这个其实没有固定的标准。
组织其实就像生物进化一样，在不断的根据外部生存环境和自己的发展诉求，调整着自己的形态与模式，这就是组织的进化。根据大量的管理实践分析，我们发现决定一个组织进化状态的，有三个维度的决定性因素，
即：客户价值选择、经营模式设定、组织构架构成。也即是赚谁的钱？怎么赚钱？怎么有能力赚钱？基于这三个维度的研究，形成了组织进化论的独立模型，我们称之为“组织发展三维进化论”。
刘宣德：组织发展三维进化论
一、客户价值明确
企业作为经济体本质上都是逐利的，这一点毋庸置疑。因此企业要想生存下去，首先要解决的问题就是钱从哪里来，也就是“赚谁的钱”的问题。对应的，我们就需要思考两个方面的问题：谁是你的客户？你提供了何种有价值的产品或服务，让对方愿意选择你的企业。
以上两点 形成了是客户价值的选择。它一方面决定企业未来要走向何方，也决定着企业的组织要成为什么样子。
客户价值的双维度：
1.谁是你的客户：
这是一个看起没有任何难度的问题，却恰恰是很多国内企业走向没落起点。 我之前接触过这样一个案例，有一个国内新创立的中老年女装品牌，单件价位在三四千左右。服装的品质不错，但就是销量总不见起色。他们在做电视广告宣传，网络推广，甚至线下去广场舞大妈那里发传单做特卖，效果都不好，企业的老板在焦急的同时也非常的困惑，明明能够感觉到这些大妈都挺喜欢自己的产品，可为什么就是不肯买那？
最后发现虽然衣服是做给她们穿的，但是真正的客户并不是她们。因为中国老人虽然有钱但是都想给子女多留点，而且她们舍不得花钱买这种大红大绿节日礼服样的衣服。后来研究发现是目标客户选错了，真正的目标客户是他们的子女。他们希望父母与时代同行。所以找准你的目标客户群，才能依此制定相应的战略规划。
2.你能为你的客户带来何种独特价值。
何谓独特价值？就是你的产品或服务区别于同行业其他企业的独到之处。人家有的你有，你还有人家没有的。比如大家都做饭店，那你的饭店也和其他饭店一样满足于让顾客吃饱饭，你就没有独特价值，也就失去了竞争力。如果你做了大家都没有的地道老川菜，独特价值就出现了。大家都开始做老川菜，你又在辣的不同风味上多出几道菜，你的独特价值依然存在。正是这种不断的应对挑战，才促成了社会的发展。独特价值是企业发展的终极秘籍。
共享单车风行之前，北京市政府搞了一种公共自行车，用公交卡刷的。它的出发点很好，为了方便大家出行，但是它需要固定地点取用，固定地点归还，不是很方便。所以使用者寥寥无几。后来出共享汽车也是如此，北汽出的，这种车必须提前预约停车地点，由于不是很了解，我没有提前预约停车地点，这辆车经过我家附近可以停车的地方也不能停，最后我开着共享汽车从家门口路过两次，开出六公里才找到可以停车的地方，然后打车回的家。这种经历记忆尤深。反之，共享单车和滴滴出行考虑到了客户核心需求，客户实实在在享受到了出行方便。企业创造了独特价值，得以飞速成长。
明确了客户价值的选择，企业在搭建组织架构，招聘员工，制定考核标准时，知道我们的企业区别于其他同行业的点在哪里。选人用人时知道他们是否符合企业价值诉求。
至此完成组织的一维进化，在一群松散的个体中立起来一面旗帜，明确了大家前进的方向。
二、 经营模式明确
1、商业模式选择：具体说就是企业用何种模式实现客户价值，为客户服务。以出租车为例：常规出租车公司是买车，招聘司机，拉活收费，然后向司机收份钱这种运营模式盈利。而滴滴的特点是不需要买车，也不需要雇司机。你的车就是我的车，你就是我的司机。有效运用空闲的人和车拉活收费，公司以提成方式运营。商业模式决定组织构建。出租车公司经营的核心重点在于资产的购买、维修、出租车司机的管理（司机是员工，需要上社保的）。而滴滴的重点放在用户身上，使用户得到更便捷安全的服务。便捷的信息匹配系统建设，安全性管理（对兼职人员的用工情况，信用评价体系管理建设）是滴滴的管理重点，如果出现致命问题也将会在这里。侧重点不同，相应构建的组织部门也不同。
2、扩张模式选择：
企业常见扩张模式无外乎三种：
第一：自建分支机构。
在这种扩张模式下，企业组织的发展重点在于分支机构核心骨干人员的储备和运营标准化体系的建立。
第二：并购
在这种扩张模式下，强调的是组织面对不同文化、背景、操作模式的团队时的整合能力。
第三：联盟
在这种扩张模式下，更多的强调协作共赢，因为合作双方属于利益共同体，没有隶属关系，这就要求组织有较强的接口开放能力和资源协调能力。
至此完成组织的二维进化，在组织方向明确的基础上，进一步规划出具体的行动路径。同时也对组织能力提出要求。
三、组织能力构建
1、选对人：不同的客户价值和经营模式选择下，对于组织人员的要求截然不同。而众所周知的事实是，成年人是很难被改变的。因为组织能力打造一个重要的环节就是招到对的人。
选对人的重要前提是，组织要根据自身前两个维度进化的要求，针对性的建立岗位能力素质模型。
能力素质模型通常包括三类能力：
A、通用能力---适用于公司全体员工的的工作胜任能力。
B、可转移能力---在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。
C、独特的能力---某个特定角色和工作所需要的独特技能。通常情况下，独特能力大多是针对岗位来设定的。
这些行为和技能必须是可衡量，可观察、可指导的、并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型决定岗位的认知模型。 企业实现人岗匹配要做到知岗--工作分析、知人--胜任素质、匹配--知人善任
人岗匹配是指人和岗位的对应关系，每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求，只有任职者具备多于这些要求的素质并达到规定水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。这也是国内企业在组织能力建设方面临的最大挑战，即岗位上虽然有人，但人员的素质与能力不符合岗位的要求。就像汽车里面的齿轮小了一号，虽然也勉强能跑，但耗损高效率低，如果一个组织里面关键岗位超过1/3无法实现人岗匹配，那么企业的发展目标就很可能变成镜花水月了。
2、激发能量：依据能力素质模型招进来的人应该是适合岗位需求，有能力完成工作任务的。但是有能力不一定会全面发挥出来，十分能力只出一二分的不在少数。如何全面激发员工潜力呢？
处在当今社会这个个体崛起的时代，像摩拜单车的80后创始人胡玮炜套现十五个亿。这在十几二十年前是不可想象的，再有本事也不可能一夜成名。只能一级一级的熬。没有弯道超车的机会。现在让大家有本事都绽放出来。因此人人跃跃欲试。这个机会点要交给什么样的人呢，有企图心，有行动力，有坚持力的当为首选。对他们的激励是最大限度的为他们提供机会点。
摩拜单车创始人 胡玮炜
采用赋能型组织模式是激发员工能力有效方法：
A、从中心化组织到去中心化组织：公司内部可以形成一个个小组，每个小组自己决定自己的产品方向，只要它符合公司大的战略方向就可以了。从我要你做什么你就必须做什么到你们想做什么，只要不违反大原则基础上你就可以做你想做的事情，这样可以最大激发员工的工作热情。
B、无边界组织：突破固有模式，不用打卡上下班，也不用一定来公司办公，也不用一定是公司员工，只要完成工作任务，不求为我所有，但求为我所用。这种灵活的工作方式很对90后的脾气。
C、打造老板型员工：员工的价值=能力*投入度。公司里投入度最高的一定是老板，因为他是企业的所有者及最大收益者。我们的理想是把员工打造成老板。怎么打造呢？这就和分配模式有关。公司内部形成多个小组，小组模式下每个人拿到手的不是死工资和一点点奖金而是分红。公司的核心员工可以成为公司的股东。不是股东也可以成为合伙人，可以认购公司的一部分虚拟股份，由大股东代持。公司一旦上市或年底项目分红，员工都能得到好处，自然和公司的联系更紧密了，这样能最大限度的激发员工活力。
3、机制保障：所有组织最底层的核心是机制保障。包括流程和制度。
流程决定所有的事情怎么做：事情有哪些人参与其中，谁是主负责人，谁是辅负责人。那个模块谁负责处理什么事情，何时交予下一模块等等。主要强调事情如何做，谁负什么责。流程的设计与优化，跟公司的业务，行业，人员都有很大的关系。子曰：“工欲善其事，必先利其器”在现代化的企业管理里，流程管理正在被越来越多的管理者作为“善其事”的利器。所以需要根据公司的业务特征认真梳理，千万不可忽视。最近发生的滴滴司机杀人事件，导致滴滴下线，其流程设计不够严谨也是致命缺陷。
制度决定事情做到什么程度：必须制定能够指引员工正确履行职责的制度。制度可以改变人，好的制度可以让人更好，坏的制度可以让好人变坏。没有规矩，不成方圆。制度可以保证企业有效运转，是达成目标的可靠保证。
至此组织完成了第三个维度的进化，整个组织不但有明确的前进方向，清晰的发展路径，同时具备了达成目标的能力。进而形成一个真正有战斗力的整体。
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作者信息：
刘宣德 HR读书会发起人
斜杠大叔一枚，国企、民企、外企干过一圈职业经理人，当过律师所总经理，做过管理咨询公司合伙人，讲了几百场课，“师门教育社群平台”创始人。
