来源|刘思言职
01。
小丁的烦恼
公司最近计划举办一个关于“大数据带来的变化”的主题沙龙。
负责此事的小丁某天突然跑来找我，看她一脸苦相，问她怎么了。
她说："沙姐，关于现场演讲效果，之前也是一个类似的活动，观众普遍反映嘉宾讲得太技术化了，听不懂。演讲内容我们又左右不了，不知道怎么能够做的接地气一点？"
小丁刚接手这类工作，之前没有做此类活动的经验，因此难免苦恼。
而且平时小丁做事的特点是接到一个指令，她往往想从问题的表象直接跳到解决方法上。执行力我是赞赏的，但就是缺乏条理性地思考，会导致接手一项新工作时手忙脚乱。
我给的建议除了让她找之前的相关同事取经之外，还提供了一个进行系统性思考的工具——饼图思维模型。
02.
饼图思维模型
这里的饼图并非PPT当中表示结构关系的饼图，而是一个帮助我们进行条理思考的模型。
它长下图这个样子，是由美国的罗杰.费希尔和艾伦.夏普在《横向领导力》一书中提到的一种系统思维工具。
饼图思维模型
从左下象限开始，顺时针依次为"信息、分析、方向、下一步"四部分
从上往下看，上半部分的"分析"和"方向"代表的是理论部分，下半部分的"信息"、"下一步"代表的现实世界。
从左往右看，左半部分代表过去，右半部分代表未来。
这种方法非常实用，它诠释的就是从思考问题到找出解决方案的过程。
03.
用饼图思维模型思考问题
在饼图的四个象限中，每一部分都有难掌握的地方，因此每个象限中我都会提供一些方法来辅助思考。
1.寻找信息。
在第一象限里，通过搜集相关信息来罗列现状、事实、问题等。
信息我们可通过直接观察或者搜集获得，即人们的言语和行为，包括听到的话语、看到的事情、面部表情等。但是在实际搜集信息的过程中却并非那么容易，因为我们往往面临如下困境：
- 我们需要处理的信息太多。
诸如上文中小丁在做一场活动策划时，除了嘉宾的演讲效果，还需要考虑活动组织的其他方面，信息庞杂，极易混乱。
- 一些不够生动的信息会被忽略掉。
比如我们很容易被某个竞争对手破产的消息吸引到，但是另一个竞争对手改良产品的信息却经常被忽视。工作中鲜有人会对信息进行包装，让它变得引人注目。
- 非"数字化"的信息不够引人注目。
"这个季度销售额下降了2个百分点"我们会记忆犹新，但是"有好几个客户投诉我们的产品"，具体几个客户却早已忘记。
- 我们自认为自己知道的信息比不知道的更加重要。
要么我们觉得我们不知道的就不值得去了解，要么我们决策时会把所有知道的信息都考虑进去。显然哪种都不合适。
- 我们总是局限于自己的立场。
在成功面前，我们常常觉得自己的贡献比别人大；在失败面前，我们又认为自己的责任比别人小。我们关注对自己有利、对他人不利的事情，而忽略了和问题有关的信息。
如此，我们搜集的信息要么太过繁杂，要么不够全面，要么有失公正。那如何来克服获取信息过程中的这些问题？这里提供两个方法辅助我们进行信息搜集。
1）使用检查表
我们要搜集的信息取决于任务，因此我们可以准备一份检查表，提示我们哪些信息是有用的，哪些是可能会遇到的，以及我们在搜集特定信息所用的标准。检查表如下表所示：
搜集信息时的检查表
2）使用"三个立场"
俄罗斯有一句谚语：
每个人都站在自己村子里的钟楼上看世界。
无论我们的检查表如何完备，我们所搜集到的信息都有可能存在偏差，因为我们只有一个人，视野有限，而且具有人类固有的偏见。
为了校正这种偏见，我们可以使用三个立场，这三个立场分别是：自己，对方以及中立第三方。
第1个立场"我"
我们可以自己问自己：
- 我对局面的整体感受如何？
- 在我看来情况怎么样？
- 从我个人角度看，我可以获得哪些信息？
- 我认为什么是重要的？
记住这些观点，不要轻易放弃，也不要认为自己的观点是错误的。
有的人会陷入另一个误区，他们只要看到他人的观点可能具有一定的合理性，就会放弃自己的观点，我们没有必要认为自己的感觉不如别人，但是必须意识到，我们自身有局限性。
第2个立场"他们"
第2个立场是模仿同事的视角，你可以站在他们的立场上，想象他们看到的局面。
当你把自己想象成另外一个人，试着提出和你第一立场相同的问题。看看你的反应会是如何？如果把自己想象成你的领导，那么他的内心又怎么想呢？是否存在偏见？
站在第二立场上，你可以更清楚的看到"他们"所重视的信息，这些信息你自己可能看不到。
它不仅可以对你所处的局面观察的更加透彻，而且可以更准确的推测“他们”的想法，换句话说就是"换位思考"。
第3个立场是"看台之上"
哈佛大学优秀教师罗纳德.海菲兹提出一种叫"回到戏院包厢"的概念，即把自己想象成在戏院包厢看演出的观众。后退一步从第三人的角度来看待问题，或许会更加客观。
一个足球运动员如果两眼紧盯着脚下的皮球，可能会忽略很多重要的事情；如果他想象自己站在看台上，就会留心观察周围自己的队员和对手，从而做出有利于自己的判断。
通过运用这些方法帮助我们搜集到尽可能多的信息，并且会更加有用、准确、客观。
2.分析原因
第二象限的分析部分，通过一定的方法找出问题的深层次原因。
很多时候虽然我们认为自己做了分析才有的解决方案，但实际情况是我们总凭直觉做判断。
因此我们需要借助一定的工具进行分析，这个工具叫"推演阶梯"，是由组织行为理论家克里斯.阿基里斯、罗伯特.帕特南和戴安娜.史密斯提出来的。
分析问题的“推演阶梯”
推演阶梯分三级，包含：底层的"信息"，中层的"推理"、顶层的"结论"。
使用推演阶梯时，我们需要从第二象限的分析返回到第一象限，对实际观察到的信息进行检验。
第一步：检验信息
把这些数据找出来，然后提出几个问题：
- 我正在关注哪些信息？
- 还有其他可以获取的信息是我需要的吗？
- 我漏掉了哪些可以使用的信息？
通过这样的问题验证信息的完整性。
有这样一个例子：
领导向你和其他七名员工提议礼拜六聚餐。
一个员工吃惊地说："礼拜六？"
领导说："是的。礼拜六聚餐很方便，我们可以好好放松，不会有工作上的事打扰我们。"
没有人发表意见。这是我们直接观察到的"信息"。
第二步：推理
在这一步骤中，我们运用逻辑、演绎和推断对信息进行处理，然后组成一种模式或一个故事，同样的一组信息也许从不同的角度会有不同的故事。
上述例子中，领导可能认为和他意见相左的员工会提出自己的想法来。
而他手下的员工则会认为公然和上司唱反调不好。其实对于员工来说，如果他们真心赞成某一项决定，一定会欣然表达；如果不喜欢一个计划，只会默默在心里发出抱怨。
第三步：结论
即我们根据观察到的信息通过推理从而得出的结果。
上述例子中，领导的结论是：除了提问题的员工，其他人都同意他的提议。由于他已经回答了这名员工，那么这名员工可能也会同意他的建议。
而员工的结论可能是：没有人赞同，说明没人支持这个提议。既然领导的提议带来一片沉默，那他一定意识到了大家的想法。
在这种情况下 双方的结论极有可能都是错误的。为了解决这种对"事实"的分歧，我们可以从推演阶梯下面的基本观测数据往上走，对导致不同结论的推理过程进行检查。回归基本事实，看看到底发生了什么，人们说了什么，做了什么，如何说，如何做的，从而再次得出接近事实真相的结论。
推演阶梯可以提高分析的准确度。当我们对一个结论没有把握时，可以回到梯子的底部，检查是否存在和结论不一致的信息。
3.明确方向
第三象限的"方向"指的是粗略地总体上的行动方向。
通过一二象限的思考我们了解了当前的局面和原因，第三象限则要求把注意力转移到前方，为未来制定策略。
此时的思考不涉及具体计划，只需想出策略，然后评估，谨慎选择一个可行的方向。
我们可以按照"产生想法——评估想法——做出决定"的步骤来思考。
第一步：产生想法
方法很简单，我们也经常用：头脑风暴。通过头脑风暴形成多个策略，此时的目标是形成想法，要数量而非质量。
如果让你写出你认为对世界贡献最大的人的名字，你可能写一个就内心判断是否可可行或者找人问意见；你也可以用另外一种方法，先尽可能多地列出一张清单，以供进一步研究。显然，后者避免我们在思考的时候被自己和他人的评判打断，保证我们的独立思考。
产生想法就是一个独立的步骤，在头脑风暴过程中，不受他人想法的限制，才能想出各种备选方案，供下一步评估优劣。
第二步：评估想法
对不同想法进行充分考虑，评估他们的优劣势，这样就能知道哪个方案更有意义，然后对自己看好的方案进行改进。
此时只是评估阶段，你需要记录各个方案的优缺点，并对他们进行比较。
第三步：作出决定
根据上述的思考过程，查看自己评估结果，从中选出一个最佳方案即可。如果前面的步骤考虑充分，这一步要简单地多。
4.制定行动方案
第四象限为制定出下一步的行动方案。
西方有句俗语：
"通往地狱的道路是由良好的意图铺就的"。
许多人的想法很好，但常常一事无成。
我们需要根据策略想出一组可行计划，这些计划要够具体，足以指导行动。计划当中包含一组非常清晰的指令，人们在执行指令时不会产生疑问，能够获得预期的结果。
我们可以用"4W1h"来制定具体计划。“4W1h”指的是“who”“what”“where”“when”“how”,即：谁，做什么，地点，时间，方式。
4w1h
04.
解决小丁的困扰
那么回到开篇小丁的困扰，她可以利用这个思维框架来思考。
- 第一步：搜集信息
尽可能搜集关于嘉宾演讲的所有信息，包括过往成功案例，嘉宾现场的表现、人们的反馈和期待等，通过"三个立场"来评判哪些信息有用，哪些无用。
- 第二步分析
将有用的信息进行拆解，分析问题背后产生的原因。
嘉宾演讲太专业不够通俗，深层次的原因是嘉宾的演讲水平问题，还是组织者和对方的沟通问题，或者受众邀请出了问题？
- 第三步确定方向
找到原因，确定行动方向。假如是因为邀请的观众并非目标用户，那本次的方向就是要邀请更多的目标用户。宣传方面侧重对大数据感兴趣的渠道，还可以定向邀请业内人士等。
- 第四步制定具体行动计划
宣传渠道的选择上，具体列出在哪些渠道进行传播，付费还是免费，时间计划等，然后实施。
至此，关于嘉宾演讲不够通俗的问题就得以解决。
饼图思维模型是一个看起来简单但是用起来不那么容易的框架，因此遇到问题时有意识地勤加练习，才能灵活掌握。
学会使用这样的系统思维工具，会让你的思考更加客观、理性，改掉凭直觉处理问题的习惯，成为会科学思考的人。
