走了，团队不存在了，而老刘也因为工作出现重大事故，造成公司损失几千万，而被迫离职。
其实上面案例中说的状况，其实好多团队中这种情况都有哈，会有好多人会说你是潜伏在我们部门的卧底吧。其实有好多管理者自己踩过的坑了，却不知道，就像上面的老刘，到最后也不知道自己到底错在哪里？
下面呢，咱们从如何把团队带散的角度出发给大家讲一下，团队管理中可能踩到的坑。也希望大家从管理的反面例子中，有所收获和感悟。当然，大家不要对号入座，如有雷同，纯属巧合。
那作为中层及以下领导，如何把带团队能快速的带散，并且达到貌合神离那种高度的散。
其实做为中层及以下管理者一般需要做的有几个方面主要内容：第一团队建设；第二目标管理；第三团队沟通和员工辅导。
一、团队建设
1、 团队文化：
有好多同学看过《三国演义》吧，里面荀彧是曹魏的一代军师，是曹魏的大管家，被曹操称为吾之子房。功绩更是卓著，比如：兖州之乱，单骑说郭贡，于万难之际保曹操一线生机；陶谦病故，阻曹操东征，战略上休养生息败吕布以定兖州；迁都许昌，迎献帝入许，奉天子以讨不臣竖起政治正确之大旗；官渡之战，算尽袁家事，谋划后保粮资曹操于北方成功抢先；南征刘表，劝轻进速战，恰逢刘表病故助曹操直取荆州。举荐贤达，收英才入瓮，荀攸、郭嘉、司马懿、都是他推荐的。
而最后被曹操软禁在樵县，并赐死了荀彧，就是因为政见有分歧，价值观不同，一个想称帝，一个坚决维护汉室王朝。所以只有去往的目的地是一样的，是相似的人，才能够走得更远。
为什么有的团队吵架，吵着吵着最后合伙人散伙了，就是因为底层的价值观不同，每一个人都有每一个人的想法，危难关头，都在想着自己的主意打着自己的算盘，也不愿听指挥了。
这里要提醒大家，不管你是管理者也好，还是普通职场人也好，尽量和价值观相同的人在一起共事。
团队价值观，对于一个团队很重要，这是一个团队做事原则的体现，它无形中能统一一个团队的行动标准。咱们说回来，要想把团队带散就破坏团队氛围，鼓励不好的团队文化就可以了。
1）喜欢谣言，用人唯亲：
比如，用微信一对一私下请员工互相揭发个人的问题，然后把反馈问题截图发给当事人，请他改进。能小道消息的问题绝不公开商讨。举报问题的人都会得到表扬或奖励，变成心腹爱将。这样才会人人自危，不敢私下交流。
用人唯亲：不用太多，每个部门小组之间找一个爱打小报告的人当领导就行。不用担心他们是不是内行，只要他们听你的话，胡乱指挥或者不作为都是可以的。当然，这几个人也要一对一私下汇报才行。
这一招呢就是对真诚忠贞的人不屑一顾，对偷奸耍滑的人高看一眼。
多提拔一下那些借平台谋私利的人，因为这样的人灵活聪明识时务，将来必有大出息，请务必给她升职加薪。就算离职了，也要时不时在团队面前歌颂他。
如果老实人不乐意了，告诉他，这是在因人设事，境界能不能高一些。
那些为公司考虑、天天跟你说逆耳之语的人，真是烦死了，怎么这么死板呢！别理他，疏远他，降他薪。
如果想把这招用的炉火纯青，可以把团队人员分类：在杰克·韦尔奇提出的团队发展“活力曲线”中，他把员工分为：20%的优秀员工， 70%的中等员工，和 10%的末位员工，形成了著名的 271 法则。
在阿里很形象的做了分类：20%表现突出的员工被称作是德才出众的 “明星”，70%表现平平的员工被称作是有德有才的“黄牛”。而剩余 10%的那些， 要么是有德无才的“小白兔”，要么是有才无德的“野狗”，要么是无德又无才的 “狗”。
比如，要想奔着带散团队，针对无德有无才的【狗式员工】，那摆明了他们就是想要做咸鱼的嘛，那就果断地放养了，你不能改变人家啊，对吧。这样你会发现你的团队效率就越来越低了。
对于那种有才无德的【野狗】式员工，为了谋取自己的业绩，牺牲公司和客户的利益，牺牲就牺牲吧；伪造数据、谋取私利，人之常情，睁一只眼闭一只眼就算了。
对于有德无才，高工作意愿的【小白兔】式员工，有愿意做事情的小白兔？那好那你就去做吧，做不好了你自己顶着。作为领导，坚决不能给他们提供支持，不然你会遇到各种问题，对于这种喜欢提出工作问题的员工，如果不能解决问题，那就果断地解决提出问题的人。对于那种混日子的【小白兔】，就让他们“当一天和尚撞一天钟”，熬日子、熬资历就好了。对他们“佛系”一点，还是孩子呢。
对于 那种德才兼备的【牛式】和德才出众的【明星】式员工，你必须要提妨，收紧他们的缰绳，不能让他们自己来。都让他们自己来，还要你这个领导做什么呢？总之，对于他们坚决打压就对了。
这样团队文化就被自己搞得乌烟瘴气，一点好的团队氛围都不存在了。你就会发现那些优秀的员工和团队无缘了。
那正确的如何做呢，如何形成好的团队文化呢，比如可以通过规章制度的修订的方式，纠正你们团队行为，形成一个完整的改进循环。比如上面说的造谣生事的人是否可以受到相应惩罚。
当然，团队文化的如何建设，是一个很大的题目，需要涉及到企业文化，使命、愿景、核心价值观等，然后根据企业文化来去考虑自己团队文化建设：比如队名、口号、团队公约等。在这里咱们不具体展开讲了，后面可以再详细的介绍。
2）管理制度不合理，赏罚不明
俗话说：无规矩不成方圆。如果一个团队不遵循统一的规章制度，肯定会乱套。合理的管理制度，可以优化团队管理的过程，提高团队管理效率。同时，建立合理的绩效激励体系 。
那为了更高好的带散团队可以制定一些规则:
1、每个员工都要写日报、周报、甚至时报，低于两个小时不行，然后开会挨个讲，一开会开俩仨小时；
2、组长要做PPT，要死扣细节，要精美，不做个至少半天肯定不完美；
3、员工下班必须加班，想回家，回家也得加班。
4、开会时谁手机响，扣500块钱，当然你自己除外，领导嘛；
5、抓到玩手机刷视频打游戏直接扣500；
6、迟到一分钟扣半天工资、迟到半天扣三天工资，旷工直接劝离职；
7、检查桌面整洁，检查喝水、去卫生间情况，酌情罚款；
总之，要做到奖罚随意。想奖谁就奖谁，想罚谁就罚谁，一切随着感觉走。至于谁做得好，要论功行赏，才懒得理呢！一句话，太费劲！为所欲为才能体现自己的权威！
其实话说回来，在设置奖惩制度，一般要遵守三个原则：
第一，绝对不能涉及人身伤害和人格侮辱。
第二，要根据企业和行业现状量身定制，不能照搬照抄别家公司，更不能朝令夕改。
第三，惩罚是为了激励员工更好地达成目标，与其放很多力气研究如何设置惩罚，不如更多考虑如何更好地做激励。
那如果想更快的带散团队，就可以在这三点的反面上多下下功夫。
另外，涉及绩效面谈的时候一定要狠批团队成员，把他们踩在脚下，同时一定不要给他们指明改进的方向。总之，就是运用一些典型的事件来怼对方就可以了。
比如，一个成员的业绩贡献率是整个团队的90%，但是某一天对方在提交产品报告的时候竟然用FLASH制作了一个宣传片，这明显是在打着工作的旗号摸鱼啊，必须狠批，绩效必须C-,总之就是不能惯着他就对了。
这样你就会发现那些本来就低绩效的员工会更低效，高绩效的员工也没有积极性了。恭喜你，队伍朝着散了的方向又进了一步。
举个例子，季度绩效面谈的时候，就用考虑他们的绩效如何，就是挑刺就好了。比如，那些绩效不好的员工，可以进一步认可他们工作负责但是没有成果的状态啊，对于那些高绩效的员工就直接打压就好了。完全不用讲证据，直接用你今天怎么可以先把左脚跨进办公室呢之类的怼就可以了。
总之，只有一个原则，就是背黑锅员工来，送死员工来，分蛋糕那必须是自己来啊！
3）职责不明，流程不优
越过自己下属，直接给下属的下属下发任务，指导工作。
比如作为一个项目经理，什么都要参与，什么都要把控在自己的手中，千万千万千万不要放权给你的小伙伴们，这样你的团队里垮台就近了一步。
举个例子，比如你是一家承建方的项目经理，你要认为自己前端、后端、项目、产品，无所不懂无所不会。比如前端写代码时候，你也需要检查，后端也要审查，然后提一些看似合理的要求（注意不是建议，就告诉他们这是必须改的东西），因为这是你的立足之本。
这样正因为你什么都做，就会导致有问题以后自己改不过来，团队的小伙伴也不熟悉，然后出了问题以后就可以抱怨团队成员的能力不行。
你心里也不要过意不去，要这么想，如果你连下属的下属都不能hold住，你算什么老大？你怎么证明自己的权责？
所以多找他们谈心，多给他们任务，让你的下属、你下属的下属都知道，你的地盘，你说了算。你的下属要是对此表达不满，告诉他，这叫扁平化管理。
这样做的话，团队才能散的更快。
咱们说回来，流程管理在管理中是非常重要的，流程管理包括很多，有规划类的，比如会议规划流程管理，让会议开的更有序、高效；运作类：如研发、营销、销售、服务等；支撑类：财务管理、人力资源管理等；拿培训课程来说，要想把课带好，给学员一个更好的学习体验，也是需要相应的业务流程管理的。
这个不展开讲，咱们这讲的流程，主要说的是管理流程要做好，管理制度是流程的基础，制度先行，流程落地。因此我们在梳理流程之前，需要先明确相应的管理制度。也就是咱们上面说的第二条，如果制度还不够完善，就需要先完善制度之后再进行流程梳理。让流程中的权、责定义好，各自完成各自的任务，并且确保一定要按此程序完成。
管理流程形成了，我们才能减少那些司空见惯的重复签字、重复审批，层层请示、层层汇报，无事生非，漫长的等待，议而不决的会议等浪费员工时间、增加成本等。
确定流程的输出、输入和处理过程，再注意把管理中的细节加入其中，就能梳理出符合公司制度和管理要求的流程。
二、制定目标
1、目标不合理
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。一个团队要想有一个不错的成绩，就必须要有一个合理的共同奋斗目标。
既然奔着带散队伍的目标去，那你一定不能让自己的目标太明确，一定要让自己的目标模糊起来，让大家一头雾水，一定要让自己的目标要么很容易就达到或者打死都达不到的那种。这样做起来，你的团队成员就有无限的内耗理由，骂娘和不满的情绪就可以有理由爆发出来了。
举个例子，如果你是一个生产经理，这个时候你的目标就可以定成本月产量要达到领导满意的程度，如果正常每个月产品质量只能提高一个数量级，那就可以制定目标，质量必须要提高5个数量级或者保持在业界低水准方面。
对，就这样，反正你目标必须要制定，但是一定不能明确，否则你的团队成员肯定会让你背锅的。就这样，不清不楚的，让他们自己看着办，做不好那是他们自己的事情。
2、目标要及时变化
目标要天天跟着决策、方向改，不管想清楚与否，一定要及时传达给团队。
注意，这个方法有一个重点，那就是，你的针对决策、方向改的目标，不能是根据数据、也不能是用户调研得来的，而是“我觉得”、或者“我认识的一个大佬觉得”。
如果你的团队协作执行能力非常强、非常有积极性、响应非常快，别担心，用这一招，不出一月，保证人人疲软。
如果要是有人敢说，领导你怎么天天改决定，换目标啊。
你就睥睨一笑，说：这叫创新，请你拥抱变化。
3、SMART 原则
要想把团队更快的带散，可以研究一下Smart原则：
SMART 原则是一种目标管理的方法，由管理学大师彼得·杜拉克于1945年提出。
S = Specific 目标是具体的
作为上级，在安排、分配任务给下属时，应该清晰明确，把要求说明清楚，给予下属充分的信息。而作为下属，有时无法选择自己的领导，但一定要积极主动进行思考与沟通。当上级安排工作时，主动询问工作的目标和任务的标准，尽量获得多一点的信息，才能明确工作的方向，保证工作结果与上级要求获得一致。
具体和不具体的区别在于，是否能够用具体的语言描述出来，是否明确。
比如：
一个不具体的目标：本月提高咱们部门的销售业绩；
一个具体的目标：我们部门要利用本月一个月的时间，使部门销售额比上月总数提高50万。
M = Measuable 目标是可衡量的
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组可量化的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
比如上面的例子，我们部门要利用本月一个月的时间，使部门销售额比上月总数提高50万。
，其中的1个月和50万就是可量化的。
所以，在设定目标的时候，要想一想，这个目标能不能被衡量，不能衡量的目标，就无法判断目标是否达成。
A = Attainable 目标是可达到的
设定目标要切合实际，比如，我们部门要利用本月一个月的时间，使部门销售额比上月总数提高500万。其实之前一年的销售额才300万，上个月才50万，正常情况肯定是达不成的，是一个不切实际的目标。
但是目标又不能设定的太容易实现，比如，我们部门本月的销售额总数做到30万。其实上一个是60万，正常本月可以更多，那这样的目标没有意义。
我们设定目标，要根据实际情况和自身能力，设定一个通过自身努力能够实现的目标，具备一定的挑战性，这样才能在目标达成后收获成就感，激励自己继续挑战下一个目标。
R = Relevant 目标要具有相关性
目标要和自身的实际情况相关联，比如你们销售部门，一般月目标就是要，进一步提高部门销售额，而不是要制定一套完善的薪酬制度，因为正常那是人力资源部门做的工作。
T = Time-based 目标必须具有明确的截止日期
目标要设定截止日期，不设定截止期限的目标就是在耍流氓。没有截止日期，就会被各种各样别的事情打断目标的实现。尤其是对于有拖延症的人来说，没有截止日期，只会明日复明日，明日何其多，永远都无法实现目标。
根据上面的解释，分别举个错误的例子和正确的例子。
比如下面的这个例子是错误的：
提高精准救助人的健康水平。
这个目标很宽泛，不够明确，也不知道该怎么衡量目标是否达成，目标是否能够达到，什么时候结束，所以这个例子是错误的。
那么，我们应该怎么样来定一个符合 SMART 原则的目标呢？
比如这样：
在6个月内，通过至少40次活动，将300户精准救助人家庭的疾病复发率降低30%。
目标是具体的：将300户家庭的疾病复发率降低30%；
目标是可衡量的：降低30%疾病复发率；
目标是具有明确截止日期的：6个月内；
目标正常是可以达到的。
只要大家把上面smart原则研究透，朝着相反的方面做就可以，比如上面教大家如何带散团队的方法中，第一条就是A出发，也就是能不能达到，是否合理去做。
三.过程管理和员工辅导
1、没有过程管理
大家都知道，员工发生的错误一定是给团队和公司带来的风险更大。
这也就是为什么管理者要做监督检查的工作？一个重要的原因是你和你的下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一千块钱，但是他犯的错有可能带给公司带来的损失高达百万。除了经济上的损失之外，公司还有名誉上的的损失，所以你的风险和公司的风险要比员工大的多。那能够降低员工造成不必要的风险的有效办法，就是在拿到存在风险的结果之前，做好过程管控。在过程管控中，要让员工知道如何做，让员工不断的进化，这样才能拿到好的结果。
要想带散团队，自己要想把团队搞垮记住工作期间不要沟通，千万不要去和下面组员和上级沟通，有什么事自己藏着就好了千万别暴漏出来。
比如作为项目经理，每天的进度不需要和客户汇报、需求下发以后，不需要和团队成员讨论、项目遇到风险以后不需要和公司去汇报，尤其是项目成本控不住的时候也不和领导去沟通，寻求下一步的指示。对于下属绩效核算日不去用去做检查，等到时间节点，去检查就可以了，有问题是员工的问题。然后把锅甩出去。
最终就可以导致整个项目流产。团队成员的兄弟们也就可以各奔东西了。
如果你是闲不住型的，那就不论大小事，全部一一检查到细枝末节。一旦员工哪个环节没有完全按照流程全部执行下来，就开始批评、 打断，拿出管教森严的家长式的批评，“怎么就考了 99 分，那 1 分丢在了哪里？”。狠狠的批他。
什么非暴力沟通，跟你沟通，就要训斥你，给自己搞一个口头禅，树立你的江湖大哥做派。全员开会骂，然后说，骂就是爱。
正确的做法应该是什么呢？
在《赫勒法则》中说到，当人们知道自己的工作成果有人检查时，就会加倍的努力。
很多管理者追求执行力，那什么是执行力呢？能高效拿出结果的能力就是执行力。员工的执 行力就是管理者的领导力。管理者如果想拿到团队的结果，就必须做好过程执行的检查官。
过程等于结果。
“用结果衡量他的过程才是最有效的。那在管理过程中，如果一个团队或者个人没有结果， 他的过程一定一塌糊涂。
给大家介绍一个PDCA方法：
PDCA 循环还被叫做戴明环。它是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，最终普及，所以呢又称做戴明环。
闭环管理分别是PDCA4个步骤，PDCA分别是plan、do、check、act等4个单词的首字母。
1、Plan：做事前要定目标，做计划。
2、Do：按照计划进行执行，以实现制定的目标。
3、Check：执行过程中对照计划要求，进行检查，验证执行效果，及时发现问题，积累执行的经验。
4、Act：把成功的经验制定成标准、程序、制度加以推广和复制，针对发现的问题进行修正和改进。
关键提示：PDCA循环强调组织的规范管理，注重质量、效率、安全，在4个环节中“P计划”和“C检查”是确保管理可控的关键，A强调持续优化、改进和创新。
PDCA这4个步骤所形成的闭环是一个螺旋上升的自我提升模式。
遵循PDCA原则，每一层都是一个独立的PDCA循环，同类事物每次重复均在前一次经验和教训基础上优化改进后开展，如此循环往复。
每次循环都是一次提升，从而不断提升团队能力，完成团队净化，也因而越来越接近螺旋顶端的终极目标。
例如，如何提升市场活动推广能力？
首先在做第一次市场活动时，制定市场计划，然后开始执行，发现问题，及时总结经验教训，改进提高。
第二次市场活动时，制定计划参照第一次的经验和教训，这时的计划的质量已经比第一次有所提高，然后做计划的执行，又发现问题，及时总结第二次的经验和教训。
第三次市场活动时，制定计划参照第二次的经验教训，按照PDCA原则持续不断循环下去。
这种不断完善的自我改进，逐步将市场推广能力从第一次的水平，在一次又一次的PDCA循环中不断提高，逐渐达到更高一层境界。
同时沟通中，业务流程优化的过程中，有效的沟通也很重要。
沟通是团队的粘合剂：充分尊重员工的感情需求，使员工能够达成精神层面的充分交流，把心理话和内心情感尽量表达出来，从而可以消除误解，统一思想，调整好自己的位置和心态，从而在员工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的和谐的积极向上的企业文化氛围。
记得之前网络上有个段子哈：
刘备正休息，帐外传来喊杀之声。
关羽冲进帐来:“我们被包围了,大哥快走!”
刘备大惊:“云长，你要帮我断后。”
“没问题!”
关羽手起刀落，床头玩耍的刘禅被砍成两截。
刘备大怒:“哎，我说的不是这个!”
关羽回身一刀又砍死了一旁的刘封。
"靠!也不是这个!"
PS：现在知道在公司、团队里沟通不当会产生什么样严重后果了吧········
要想带散就是奔着让自己跟员工的沟通让自己工作断后，无后路可言。
2、再说员工辅导
什么要辅导员工呢？要知道教会徒弟饿死师傅啊。再说了我没有义务教你啊，工作做不好那就是他们不努力。果断地批评就对了，总之完不成任务的员 工，就必须让他们尴尬，这样你就能迅速减少团队规模了。
举个例子，一个新来的员工说自己不会用公司内部系统，这个时候就不用管他狠批就对了，这么简单的东西你都不会，还要你干什么呢？如果他提出来是公司软件版本太低，功能不全，那就果断当成是他的借口就对了。要知道，只要思想不滑坡，这些障碍都不是事儿。
总之，自己作为领导又不是你家保姆，给你钱，还要帮你成长，难道你上辈子拯救银河系了吗？上班时间用来学习，这不是摸鱼行为吗？
作为资本家就要有个资本家的样子，不压榨到极致，怎么体现资本的嗜血性？
每次员工问你，他的代码写得怎么样？你就总是沉默一会，对他说：别想那么多，你开心就好。
上面说完了三个方面，只要从三个方面入手，人心肯定散了，队伍也就散了。
最后，《天下无贼》 中黎叔对美艳女贼小叶说：“人心散了，队伍不好带啊。”
即便是贼，他也知道这个道理，因为他还要管好几十号人。何况现在正在带团队或者未来需要带团队的你。
