理者往往有一种误解，以为在众人面前称赞员工，员工会心存感激，实则不然。在众人面前过分称赞某一个员工，会使很多人不快。被称赞的人也会感到不安，其余的人会产生妒忌，管理者的称赞越多、越重，他们的妒忌会越强烈。如果管理者的称赞有些言过其实，会使其他成员鄙夷你，甚至怀疑你别有用心。作为管理者，应该避免对不在场的员工进行称赞，尤其不能将在场员工同不在场的员工进行比较，褒扬不在场的员工，直接或间接地指出在场员工的不足。这样做不利于员工间的团结，同时也会妨碍管理者与员工之间的交流与沟通，甚至会影响到工作效率。
2、赞美必须发自内心
管理者对员工的赞美一定要真诚。如果企业管理者在尚不了解员工的情况下，只能说一些“年轻有为，前途无量”，“干得好”之类的公式化语言，很难打动员工的心。
人人希望得到赞赏，赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你认真思考的结果，是真正把他们看作是值得赞美的人，是你花费了精力去思考后才得出的结论。
真诚的赞美要有一定的前提，失去了这个前提，真诚便无从谈起。言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。对一位员工如果只说他能干，就不如对他说他的某件事办得很漂亮。一个工作有成就的员工，听到的恭维话自然就多，如果管理者只是泛泛地称赞他的工作能力，就如同把水倒进海中，毫无作用。如果管理者对他的工作确有了解，或者管理者作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。
赞美员工一定要符合实际，既要达到沟通的目的，又不能违背客观事实。如果管理者确实不了解自己的员工，暂时无法达到思想的沟通，那就不如从具体工作入手，达到感情的沟通。一定要让每位员工感觉到你是在真关心他的工作，关注他的进步。一定要让员工感觉到你在重视他。
3、在第三者面前赞美员工
我们不要当着其他员工的面大肆宣扬某个员工的工作成绩。但是另外一方面我们也应该看到，任何事物都有正反两个方面。在第三者面前赞美员工有它消极的一面，也有积极的一面。人都是有竞争性的，当管理者在第三者面前称赞某位员工时，或许会激励第三者鼓足干劲向这位员工学习，努力将工作做的更好。
赞美乃是提高员工的学习意愿、强化效果的一种手段。值得一提的是，当上级直接赞美员工时，对方极有可能认为那时应酬话、恭维话，目的只在于安慰员工罢了。赞美若是通过第三者来传达，效果便截然不同了。此时被赞美的员工肯定认为那是发自内心地赞美，毫无虚伪成分，于是真诚接受，感激不已。在身受感动之后，这位员工会更加努力，将自己的工作做好。
在评价员工的工作时，可以使用这种方法。例如让员工的上司说句好话，或故意在员工的妻子面前赞美该员工。这些方法都是为了抓住员工的感情，让其产生继续努力的愿望。
在第三者面前赞美员工，其目的有三个：一是鼓励第三人应该以该员工为榜样，争取做出成绩；二是借第三者之口，向被赞美的员工传达管理者的赞美之辞，使其相信管理者毫无夸大成分，是出自真心的赞美；三是营造一种互相认同的气氛，向员工传达工作应该怎样做才算出色的，从而引导每一位员工向着这个目标努力。当然，在第三者面前赞美员工，一定要考虑员工的感受以及该第三者的感受，要把握好分寸才能收到好的效果，否则只会使员工关系紧张，不利于提高工作效率。
4、不要吝啬对员工优点及进步的赞美
许多企业的管理者认为，员工的本职工作即使做得再好，也是员工的职责，是应该的，因此从来不会对他们有赞扬的言辞。这种想法也会导致一些错误，正如前面所说，如果一个员工工作了几年，工作也很出色，但他的上司却认为那是他应该做的，从来不给予半点表扬或鼓励的话，这样该员工便会产生这种想法：“做什么样都无所谓，老板也看不到。”最终便打消了员工的工作热情，工作再也没有创造性了。
一个人在30岁之后，对于自己所拥有的能力通常是相当自信的。在这一时期，如果能给严格的督促，必可使其发挥出更精湛的才艺。对于一般人来说，30岁以后对某一领域已经十分精通，很容易志得意满而变得高傲自大。因此，这段时期也可以说是削减其锐气、纠正其缺点、使其能精益求精的最佳阶段。但是，当一个人正在摸索阶段时，若过分地加以斥责，则原本能施展的才华反而会无法伸展。最好的方法是先给予鼓励，待有了成绩之后再给予严格的督促。可是，目前大多数管理者却往往采取相反的方式。
“即时确认”这种心理作用在指导员工工作上有很大的作用。一般来说，当员工工作顺利时，管理者于是易在匆忙之中认为那是理所当然的。员工由于在感情上较少有所起伏，而变得对工作漠不关心。反之，在员工获得成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相应地也会提高。
要求员工朝目标努力时，必须考虑其执行效果。最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时，也要让每一个员工了解自己的部门，在企业里扮演什么样的角色？工作成果得到怎样的认同？在呼吁员工们积极参与企业的各项事务时，如果他们对过程和结果都不甚了解的话，那么政策的推行就非常困难。企业的制度落实不了，管理等工作做不好的原因，往往就在这里。
“清楚揭示结果”还不够，如果只以成果来评定一个人的好坏是不公平的。一般企业往往都忽略这一点，只凭着成果来比较好坏，所以不但培养不出员工的进取精神，也抹杀了员工的创造性。所以，公司倡导“科学决策、勇于创新、敢于负责、允许失败、超越自我、追求卓越”。创新是有风险的，也不是每件事都能成功或一次就能成功绝不能因为怕担风险，怕失败，而不去创新。发现别人做对了事，比发现别人做错了事更要有意义。要正确对待失败，把失败作为进步的阶梯，认真总结经验教训，挑战管理极限，追求更高目标。
赞美员工是一门艺术，企业管理者如果能做到公正、及时、得体地称赞自己的员工，那么他就是十分成功的企业管理者，如果不能在自己的员工心目中树立威信，树立全体员工的共同奋斗的目标，那么企业的士气不仅不会高涨，员工的凝聚力还会下降，企业犹如一盘散沙。
三、 信任员工，合理授权，提高效率
在有些单位里，领导在时大家就很努力工作，领导不在时，员工立即就精神涣散什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体力量的发挥就更说不上了。一个人能处理的工作量有限，最多也只能做三倍的工作。一个人不可能包揽所有事务，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在时，工作也能顺利进行。管理者都会将一些简单的工作交由员工自己处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下工夫，换句话说，管理者必须做一些计划性的工作。如果管理者整天忙于事务而无法对将来做计划，那么什么事情也做不好。
为什么有些领导不能对下属进行合理的授权，除领导艺术外，以下五方面的原因也应引起大家的注意。
1、如果管理者把一件自己可以干得很好的工作分派给自己的员工做了，也许就达不到管理者希望达到的水平了，他们不如管理者做的那么快，或者做的不如管理者精细。一旦管理者求全责备的思想作怪，就会以为把工作分派给他人去做，不会像自己做的那样好。这时候，管理者应该问问自己：尽管自己的员工不如你做的好，但是不是也能达到目的呢？如果不是，你能不能教教他们，让他们把工作做好呢？
2、如果让员工来做也许管理者会担心他们做得比自己好，而最终会取代管理者的工作。但是，如果管理者把那些常规性的工作分配给员工去做，他自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作；另一方面，管理者也可能因为优秀的组织才能而获得晋升，因此管理者应该把工作分派给员工，指导员工如何把工作做好。
3、管理者害怕在把工作分派给员工之后自己就无事可干了，所以有些握有一些权力的人，，哪怕是芝麻绿豆大的小事不愿放手让员工去做，事必躬亲。
4、管理者没有时间去教员工如何接手工作。在这一点上，管理者必须明白，自己越是没空训练员工接手工作，自己要干的工作就越多。事情总要分个先后，教会员工干了，自己就会多出时间干更重要的事情。
5、没有可以托付工作的合适人选。这是管理者为不分派工作而找的最常见的理由。并不是员工没有能力来承担这项工作，而是他们不是太忙，就是不愿意干分配给他们的工作，要么就是别人认为员工的能力不够。
