沃尔玛被亚马逊压制的前线，以往在沃尔玛的网站上，采用的是“每日定价”模式，董明伦将之废弃，选择了更具电商氛围的“动态定价”，根据波动数据和竞争对手们的报价来经常性地改变定价，抓住顾客。
华尔街分析师谢利·班杰在研究报告中这样描述董明伦，“和他的一些前辈不一样，沃尔玛首席执行官董明伦已经提前拥抱电子商务。由于对电子商务的接纳，沃尔玛已经发生了彻底的改变。”
沃尔玛电商2.0
沃尔玛的前任首席执行官麦道克，致力于建设他所说的“下一代沃尔玛”，进行数字化革命。尽管未能彻底改变沃尔玛在电商上的劣势，但也为董明伦留下了足够丰富的“遗产”：数量庞大的硅谷人才，超过4000个前沿部署的运营中心、大数据实验室。
资料图
从技术角度来说，沃尔玛的确正在变得数字化，这是沃尔玛电商进程的1.0阶段。董明伦将带领沃尔玛开始2.0的旅程，使之成为真正的互联网公司。
2015年5月，沃尔玛宣布打通O2O平台“速购”，并首先在深圳试运行。此次董明伦披挂上阵祭出O2O大旗，彰显了沃尔玛要在电商领域“大展拳脚”的决心。与扩张空间缺乏、电商体系完善的美国相比，中国市场的开发难度或许要小得多。
2015年7月沃尔玛全资控股1号店，这是沃尔玛电商布局的一个环节。大卖场O2O平台“速购”、电商平台1号店和山姆会员店网上商城，环环相扣。
沃尔玛“速购”亮相之际，移动端App同步推出，方便顾客随时随地下单。与此同时，门店也逐步开设专门收银台，以接受不同的电子支付方式，包括移动支付。
董明伦对沃尔玛的数字化是这样规划的：未来的一切都会从智能手机上的APP开始，顾客对着具有语音识别的App说出想买的商品，App回应顾客商品在当地沃尔玛的具体货架位置等具体信息。App甚至可以根据顾客的行为偏好提出一些建议，顾客可选择送货上门或自行提货。在沃尔玛，顾客随时可以将App当作购物助理。
然而，沃尔玛在电商的一切努力，都是为了重塑实体店购物体验。“实体店仍然是沃尔玛的基础，眼下重点不是融合，而是通过线上的优势和交叉营销吸引顾客重回线下，成为全渠道销售的赢家。”董明伦说。
作为一个极为稳健的领导者，他认为建设物流网络等配套基础，相比发展线上业务更重要。“最坏的情况是发展速度快，顾客却失望，这个问题很难解决。我们不只是做一个季度或者一年的生意。”
毋庸置疑，背负实体零售业所有商业短板的沃尔玛，之所以尚能抵挡新商业、新模式、新渠道的冲击，依赖的还是线下庞大的实体店规模。
押宝中国的复兴策略
在美国大本营，沃尔玛的扩张潜力早已达到饱和。除了大兴电商2.0计划挽回颓势，董明伦还需要做另一件事——找到一个能够承担沃尔玛再扩张的复兴之地。答案已经找到，那就是中国。2014年，沃尔玛全球销售额最高的4家门店中有3家在中国，而这3家全是山姆会员店，其中深圳福田店更是连续七年稳坐沃尔玛全球年销售额头把交椅。
董明伦相信，“中国市场有潜力成为美国之外沃尔玛在全球的第二大市场。”在沃尔玛高层里，董明伦被戏称为“中国通”，曾在多个场合强调中国市场的重要性，他公开表示：“投资中国，要多少现金给多少。”
2015年3月，沃尔玛中国管理层在沃尔玛珠海新年准备会上介绍，2015年沃尔玛计划在中国新开大约30家门店，包括2到3家山姆会员店，另外还将投入超过3.7亿元用于大约50家门店的升级改造。
4月，董明伦来到中国抛出“中国战略”：计划2015~2017年在中国增设115家门店；山姆会员店是投资发展的重点，未来2~3年将在中国新设7家。他更将此前宣布的沃尔玛中国3.7亿升级费提高到6亿元，升级门店90多家。
对于开店策略，董明伦有明确考虑：一方面，继续在上海、深圳、长沙、武汉等一二线城市开设更多门店，进一步强化在成熟市场的发展与渗透；另一方面，进一步加大对新兴城市和逐步城市化的新城镇的开拓，更好地服务中国城镇化进程中的新兴消费群体。
据沃尔玛官方信息，截至2015年7月31日，沃尔玛已在中国166个城市开设了416家商场（购物广场、山姆会员商店）、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。
事实上，中国零售市场竞争已白热化，但董明伦并不认为这足以成为危机，反而想通过快速调整与积极应对，加大开拓力度，押宝中国。
在押宝计划里，沃尔玛明显加大对三四线城市的扩张。目前中国一二级市场同样受到电子商务冲击，但下级城镇，尤其是三四线城市，对大型超市需求巨大。唯一的问题在于，如果渠道过于下沉，物流战线过长，容易导致成本过高，很难产生一二线城市那样的利润效益。
此前，沃尔玛在中国一直主打1万多平方米的超大卖场业态，这决定了它很难深入到下级市场，发展只能限制在一二线城市范围内。
作为中国市场的忠实拥护者，董明伦始终保持着冷静的头脑。他提出根据当地特色建立相应规模的门店，而不是一味追求庞大的体量，“小型业态商场将根据所在国家和地区的需求来发展”。这可能是沃尔玛在中国市场向下纵扩张的绝佳方案。
大船缓调头的内部逻辑
资料图
沃尔玛的敌人是谁？董明伦比谁都清楚。如果沃尔玛在数字化转型中失败，一定不会是因为缺乏资源或者发展潜力，也不会是遭遇难以承受的竞争对手。“变化速度并不是想多快就有多快，要看业务基础和业务模式是不是足够稳定。”在董明伦看来，即便存在业绩压力，也不能采取错误的行动。
沃尔玛全球移动部门负责人吉布·托马斯，是董明伦的支持者之一。这位沃尔玛数字业务的管理者非常赞同，改善沃尔玛现状的关键并不在于电商，而是在于“如何赋予实体店在电子商务上成功的能力”。托马斯的逻辑异常单纯，“我们一个星期有超过2亿客流，哪怕每个购物车平均只提高1美元收入，这意味着一年数十亿的增收。”
沃尔玛的转型和其他传统企业差别很大，其他企业所强调的快速转型在沃尔玛身上并不适用。“船大难掉头”，沃尔玛如今已经开始掉头，不过这个动作必须循序渐进。过于激进的变革并不符合董明伦的预期，也不适合沃尔玛的现状。
在规模庞大的沃尔玛，其大数据实验室的顶尖团队可以想到成千上万种提升用户线上体验的方法，但面对遍布全球15个国家超过8500家的门店，哪怕只是执行力的零星不足，都能够让一切灵丹妙药的作用化为乌有。
任何一个简单的策略和方法，放到沃尔玛身上，实施起来的难度都会成倍增加。这不仅涉及到从上到下的内部管理体系，还掺杂了全世界五花八门的文化差异。在沃尔玛，找到一个能普适全球的解决方案，几乎是一件不可能的事。董明伦必须顾虑到任何一个可能影响大局的细节。
“变革很紧张，但对于沃尔玛这样一个巨头而言，时间并不紧迫。”
幸运的是，不管是董明伦还是沃尔玛的管理层，都认识到了这一点。沃尔玛的复兴是一个漫长的过程，沃尔玛在线上可能成功也可能失败，但绝不是成为另一个亚马逊。尽管董明伦一再声称，沃尔玛将成为一家互联网公司。这不意味着沃尔玛需要完全改变基因，准确地说，它会成为一家具备零售基因的互联网公司。
当前的环境，转型的进程，对沃尔玛而言或许都称不上满意。天时地利都不是最佳，但沃尔玛拥有的最大优势就是人和。整个沃尔玛团队，包括董明伦在内已达成共识，保持沃尔玛基因去拥抱互联网。
这一场复兴的战争，要持续多久？也许会占据董明伦剩余的职业生涯。即便更久，也会有下一个“董明伦”来继承。
《中国职业经理人》出品
长按下方二维码，点击识别，订阅更多精彩内容
…
中國職業經理人雜誌
Chinese Professional Manager
Copyright © 2012 - 2015 Capm Inc.
All rights reserv
