9月12日咸阳秋高气爽。陕西销售咸阳分公司钓鱼台加油站，虽然位于郊区，但进站加油的轿车、农用三轮车、摩托车不断。
站经理冯建宏带着几名员工，手脚麻利地为车辆加油。“委托管理后，钓台加油站日销量从五六吨一直上升，这两天已达到16吨了，这是建站17年来的最高纪录。”喜悦之情洋溢在这位关中汉子质朴的脸上。来自咸阳销售的数据显示，分公司34座实行委托管理的油站，排除不可抗因素，各项经济指标均呈上升趋势。目前，委托管理已在国内成品油销售行业日渐推广，成为推动加油站体制机制改革的重要举措。
由上下级变成市场契约关系，体制内员工变成企业合作伙伴，直接到市场冲杀
委托管理并不是新生事物。在国外，壳牌鼓励员工成长，以委托管理形式成为公司合伙人；在国内，中国石化等油企也早有尝试。2014年，中国石油在东部某地区销售公司试水后，在销售系统加以推广。
“站还是中国石油的站、油还是中国石油的油，招牌还是‘宝石花’，管理和服务也是统一标准，由转制员工成立公司来承包运营，实现了所有权与经营权的分离。”咸阳销售业务运作部主任高军民通俗解读道。他表示，委托站安全、数质量、资金等，仍由中国石油统一监管，防范风险。
实行委托管理，意味着中国石油员工可以“变身”为老板。同时也意味着，昔日体制内员工变成了企业合作伙伴，直接到市场上冲杀。
湖北销售一名委托站经理说：“在中国石油工作多年，早已与企业血脉相连，一旦要割断‘脐带’，思想感情上受到了很大冲击。”
“到这个年纪了，这辈子再不拼一把以后就没机会了。”去年5月，48岁的咸阳销售站经理王卫军第一个站出来，中标接手了大王、双照两座站。在他的带动下，冯建宏等一批敢于“吃螃蟹”的人，先后加入委托管理行列，迈出了改革的步伐。
权责清晰，边界分明，委托管理举重若轻，巧妙化解难题，激活一池春水
“给公司干和给自己干不一样！”王卫军说，以前工作不能说不努力，但是有上下级分担责任，压力不像现在这么大。现在如果完不成销量，员工工资就发不出；完成得多，自己拿得就多，干得过瘾。王卫军说，如今出去跑客户，跑断腿也要做成。就拿销售加油卡来说，从前一个月也就几张，现在是几十张，上个月竟销了52张。委托管理瞄准了激活基层活力的关键点——薪酬制度，政策好，员工销售热情自然就高。
站经理最了解市场，真正落实促销自主权、用人选择权、薪酬分配权等“五项权力”后，开始排兵布阵。“全国五一巾帼标兵”、湖北销售站经理刘莎等人，接手4座站的委托后，自主整合工作流程，管理用工减少4人。咸阳大王站反复筛选，用工减少两人。钓台站销量不断上升，冯建宏自主增加两人。增减之间，资源得到优化配置。
权责明晰，一切变得简单。泉州销售原副经理陈秋水等人辞职后成立的泉州优好加油站管理服务公司，推行“全面积分制”，加一定油品、卖一定非油积1分，发一张油卡积2分，卖一箱水积3分，工资依据积分发。湖北销售员工成立的竭诚加油站管理公司激励方式更直接：所有奖励即销即奖，上班有销售、下班就领钱。看得见的“真金白银”，让员工浑身是劲，干得风生水起。“以前屡教不会的开口营销，现在不用教就会了。”一位“老加管”风趣地说。
“机关围着油站转，油站围转着客户转。”人们期盼已久的场面也出现了。接管12座低销站后，陈秋水团队成天跑站，车上放着送给站上的办公用品、维修工具等，还要协调外部事务，处理各种疑难杂症，经常一个电话就得立刻赶到现场，吃饭、休息都在车上。有了后方的有力支持，加油站站长就能更加专注于现场。
委托管理开始点石成金。钓台站曾是年年完不成任务的困难户。去年6月实行委托管理以来，销量噌噌上蹿，今年前8个月实现3499吨销量，完成全年任务的146%。大王站任务完成率也达200%。优好公司各站日均销量由当初的52吨增至71吨。刘莎团队各站连续两年超额完成任务。委托站的软实力大幅提升。以前屡治不止的投诉现象，在咸阳销售所有委托站绝迹。优好公司在神秘客户检查中位列全省第一。
改革红利也惠及了员工。钓台站员工收入增加一倍。大王站员工人均收入增加600元。优好公司员工平均收入增加20%。
委托站有效益，地区公司的效益也得到保障。比如，咸阳销售政策规定，公司可以拿到委托站超出年度油品、非油品、润滑油销售量目标90%的利润，站上节约的水、电、办公等费用五五分成。福建销售则规定，完成销售任务指标后，超额30%以内，委托企业和公司三七分成。湖北销售今年则是考核利润总额……各地政策不尽相同，却都是运用了利益杠杆，实现中国石油和员工的双赢。
面对探索中的问题，各方需共同努力，营造积极容错、有利于改革的良好氛围
“委托管理使最贴近客户、最了解竞争的加油站，拥有了决策权，得到了直接激励，承担了营销责任。”规划总院营销所所长邢治河表示，经过多年努力，零售管理方面的顶层设计基本完善，要解决“双低站”等难题，应着力于基层激励。
“双低站”在中国石油占比相当大，对“双低站”的治理是挖掘存量资产潜能的重点工作。所以，中国石油推出委托管理、内部目标责任制、出租经营、品牌输出等运营模式，多管齐下，向年销量5000吨以下的“双低站”发起冲锋。
“如果说内部承包是蹚水过河，那么委托管理则是游泳。”销售公司零售处副处长陈德近表示，以前内部承包的员工是中国石油的人，现在则是独立的个体。
从实践来看，委托管理已经成为一些地区公司应对挑战的有力武器。在泉州，某油企借助自家炼厂的资源优势，迅猛抢占市场。优好公司在竞争最前沿构筑起坚固的“堡垒”。陕西销售多地处于地炼资源低价围堵中，各委托管理站连线连片、奋勇抵挡。湖北市场的城郊、国道、省道等偏远地区，竞争对手的价格战呈白热化，刘莎等加油站“悍将”带队出击、一站一策，实现突围。
然而，委托管理的推行并非一帆风顺。据了解，少数销售企业实行委托管理后，仍积习难改，不断调整考核指标。有的单位对委托站除了行使规定的监督管理权外，对其他事项干涉也过多过细。还有的企业，基层员工改革热情高涨，管理者却顾虑重重。
当然，管理者的顾虑也不无道理。比如实行委托管理面临着富余人员何处去、如何制定更为科学合理的委托运营费用标准、会不会造成优秀员工流失等问题。再就是，第一轮委托管理到期后，会不会出现人员大规模回流……但是这种顾虑也增加了受委托者的担忧：“娘家人”会不会另眼相看委托站？明年会不会又变回去？得要有明确的、长远的规划，我们才能放心去干。
委托管理为销售企业员工开辟了社会化油站经理人的职业新通道，对企业减员增效、激活员工队伍等工作大有裨益。目前，委托管理已大面积推广。有专家认为，路子没问题，关键在于各方要共同努力，营造有利于创新创业的良好氛围。
