上周，混沌君与科特勒咨询集团合伙人，《增长结构》作者王赛老师有过一次对话。王赛老师是混沌的老朋友，曾于2019年在混沌讲授《营销创新》系列，亦在2020年混沌讲授过《增长五线》。
在访谈中，王赛一针见血地指出：“目前商业领域存在很多问题，很多被熟知的商业理念，本身甚至有逻辑错误，另外商科教育存在本质和情景的割裂。这一切都让“战略”成了商业世界最危险和尴尬的词汇，概念在被滥用……”
从《增长五线》到《增长结构》是怎么来的？
目前的商科教育存在哪些误区？
咨询顾问到底在商业领域扮演着怎样的角色？
怎样才是好的咨询顾问？
企业家如何构建自己的商业管理认知体系？
如何提升领导力？
……
在下文的采访中（有删节），王赛给出了自己的答案：
受访者｜王赛 科特勒咨询集团合伙人
采访者｜赵滢 混沌商业案例研究团队
本文为混沌商业研究团队“读书”栏目
文末混沌君送你3本书
01 混沌君：增长的背景和语境是什么？什么才是好的增长？从五线到增长结构，您关于增长的方法论是怎么突破的？
王赛：我先讲下为什么要研究增长，从本质上看，我认为增长是绝大部分企业问题的原点。在为企业家这个群体做咨询顾问的 15 年中，我所看到的优秀企业家们，全部具有以问题为导向的思维方式。他们需要解决的问题，其实大部分都可以回归最核心的两个字—增长。
那什么是好的增长，好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上，更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构，让战略“拆得开、落得下”，让营销“上得去、拉得开”。从这个角度出发，我曾构建出一个系统性的、让好的增长落地的方法，叫“增长五线”，分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，这是我上本书《增长五线》的核心内容。
我的新书是《增长结构》。我觉得从增长五线到增长结构，是演进的关系。五线是一个子集，结构是一种演进、是一种融合，我觉得内涵上是一致的。
我一直想写本跟结构相关的书，商业理论中有策略、有系统、有结构，前两者很多人在讲，但对结构的探讨一直比较少。结构和系统最大的区别就是，系统是一系列元素组合，要么形成一个正向反馈，要么形成一个负向反馈，而结构是讲这些元素内在拼合的必然规律。
所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但如何让这些宏观视野与激情化成动态算法，是很多企业家面临的难题，也是企业在商业实践中碰到的一个个鲜活的真问题，我试图探索这个问题。
19年初我在混沌录课，当时课程主任听完后，说感觉我讲的“增长五线”特别像下棋，就是把各个要素重新组合，会产生物理或化学性的变化。我觉得结构就是棋谱。从增长五线到增长结构，其实我想把结构要素写清楚。
今年业界有种说法很流行，叫做“从不确定当中寻找确定”，其实这句话最开始是我去年10月份在印象笔记演讲时提出来的，我讲的就是商业当中如何寻找确定性，其实这个确定性也是从结构当中来去看的。
02 混沌君：您在书中指出，现在很多商业理论都是“伪命题”，怎么理解这句话？
王赛：今天的所谓商业理论，我将其分为两类：第一类是以理性为核心的，比如战略、营销、商业模式、公司金融，还有我们整本书所谈的增长，高度理性地看问题，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看CEO，只看护城河”；另一类商业理论是以人性为核心的，比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。
一个困境是，今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢？因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及，但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景，就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号，却往往达不到战略性的结果，这即是概念空幻化。
另外呢，更多被熟知的商业基本理念，本身甚至有逻辑错误。举个例子，“核心竞争力”。我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”，我们深入分析下去，就会发现它们什么都不是。
核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦幻的核心竞争力》一文中，凯文 ·科因（ Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说，我们先有实际经历，然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”
更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”，比如，什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力，那么企业为什么有竞争优势——因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。
还有一点，你会发现很有意思，从增长五线到增长结构，我的视角和现在的商科有所区别。商学院是体系导向，企业家是问题导向，我是从企业角度出发的，以问题切入，再围绕问题去重建体系。
商科教育，比如哈佛商学院的教育方法是什么？是案例研究。我在哈佛上课的时候，一直在想一个问题，商学院教授的案例其实都是个案，我们怎么从个案回归到理论？
MIT（麻省理工学院）的斯隆管理学院和哈佛一墙之隔，它也给出了很多我们现在熟知的理论，比如供应链当中的牛鞭理论，但MIT也碰到了一个很大的问题，就是如何把理论还原到实践中。
到底什么是理论？诺贝尔奖获得者西蒙讲了一个要素，他说理论是从若干个商业实践当中抽离出来的一种共性的东西。
但企业家在决策中会碰到很困难的一件事，就是怎么把抽象性统一性的东西再还原到具体的情境当中，这其中出现了两个很重要的要素，第一个叫做本质，第二个叫做情景。我觉得这个过程，是整个商学理论实践要跨越的一个鸿沟。否则就会出现天龙八部中王语嫣的场景——武功秘笈无所不晓，真实场景无一可用。
03 混沌君：本质和情境这两个要素具体怎么理解？
王赛：什么是本质？打个比方，商科里面都讲两个很基础的工具，一个是SWOT分析，一个就是波士顿矩阵。
很多人会用SWOT分析优势、劣势、机会和威胁，这其实属于较低层次的分析，这种分析没有回归到SWOT的本质。SWOT分析的关键点是什么？是去分析怎么把对方的优势转化成劣势，怎么把自己的劣势转化成优势。
我在书里面讲了一个很重要的案例。
平安银行，很多年前是我的客户。十五年前，平安银行没有那么多网点。如果去看工商银行的优势，它最大的优势就是网点众多，在全世界排名数一数二。但平安没有按照所谓的标杆研究法，也去发展自己的网点。而是推出了一项福利，宣布对跨省、跨行取款取消手续费。这意味着什么？所有银行的网点、ATM机都变成了平安的网点，平安银行用开零售网点的费用，去贴补客户，成为本土增长最快的银行，而且以前这些经常取款的客户基本都是商旅客户。
为什么平安银行的零售银行、电子银行，到现在的数字银行都发展的如此迅速？很重要的一点要素是，他不必支付网点的固定成本费用。
所以回到SWOT分析，简单来看它就是一个信息处理工具。但回到本质，工具的使用核心在于如何使优劣势互换，这才是好战略的关键。
其实所有的理论背后，都有其隐含的假设与使用的前提，波特五力模型、BCG波士顿矩阵都如此。包括BCG模型，横轴相对市场份额，纵向是增长率，很多人都用这个模型。但是实际上看沃尔特·基希勒三世的《战略简史》就知道，这个模型的背景是美国70年代大量的厂商产能过剩，用这个模型来做资产重组、收购所用，一家新公司进入新市场，用这个模型，就可以关门了。
不穿透每种理论的背景和内在假设，就会发生误用。
什么是情境？
所以我就谈一个奇特的经历：有一年我在日本东京开会，全世界最好的市场营销大家和顾问都在场。菲利普·科特勒、里斯、凯文·凯勒，大卫·艾克、舒尔茨等先生同台。会议开始，首先是定位之父里斯上台讲品牌，里斯说品牌的就是聚焦、就是定位，否则那都是伪品牌。讲的时候我看到大卫艾克（品牌资产之父）在下面摇头，上台后他说里斯说得不对，如果按照里斯的逻辑，宝洁算不算品牌，Google做这么多业务，算不算品牌。之后上台的是舒尔茨（整合营销传播之父），舒尔茨说你们争论什么呢，最后还不是要回到传播的有效性上，品牌是什么，品牌是一种传播的感知。他们争论的时候，我看到菲利普科特勒在一旁笑。
晚上吃饭的时候，我说我作为一个咨询顾问，提出一个想法，我见过很多CEO关心品牌，但是他们都是从问题入手来关心，所以我是问题导向思维，真正的品牌问题，一定要回到情境上来讲。如果企业面临的问题是新产品上市，这个品牌的核心就是产品品牌，定位就很致命。
但是如果说我是运营一个公司的品牌资产，比如给宝钢、华润做顾问，这个层面的品牌，就是公司品牌运作，问题的核心就不是定位，是品牌资产的建立与变现。
从公司层面来谈品牌，像宝钢、华润，这样的公司想做公司品牌，就一定要超出单一产业的边界，否则它的品牌资产就没有被激活。大概10年前，我给宝钢做顾问，宝钢当时的CEO叫何文波。他问我，你认为宝钢这10年品牌资产是上升了还是下降了？我说肯定是上升了，他说错，下降了，为什么？他说你同比华润，华润进入这么多领域，依靠着华润品牌，把品牌资产作为杠杆，发展到华润医疗、华润电力。
但如果不从公司层面谈品牌，而是从业务、产品、消费层面来谈品牌，那定位和占领心智就变得尤为重要。问题导向为入口，回归到理论的情境中去知行合一，就不会有模糊的地带和争论。
又如果，同样是业务品牌，B2B品牌和B2C又不一样。B2B品牌最重要的任务是构建信任，B2C则是构建消费者决策的偏好。
然而在B2C领域，又可以划分，比如互联网品牌、消费品品牌、以体验为核心的品牌（如酒店、迪斯尼等）、高溢价品牌（例如高尔夫、LV等）。这些品牌在构建消费者决策偏好的重点又不一样，比如高溢价品牌的重点是“创造品牌的传奇性”，体验性品牌的核心是“重塑消费者旅程”。
我讲，法无定法，法有本质。我以前在混沌讲课也提到过齐白石那句“学我者生，仿我者死”。只有把理论穿透到本质，再还原于情境，企业实践才能“手起刀落”。
所以，你会发现讨论单纯概念没有意义，一定要回到情境。我觉得这是商科和其他科学最大的不同，我们既要去关心本质，也要关心情境。
04 混沌君：那您觉得咨询顾问在商业理论实践上究竟起到了什么作用？他是把本质和情境联合在一起了吗？
王赛：对。其实我是这样去看，现在商科当中大量的工具都是咨询顾问提出来的，比如波士顿矩阵、经验曲线、麦肯锡的三层面增长、比如增长五线，和增长结构。为什么？我觉得咨询是理论和实践的一个连接点，甚至咨询是用实践去融合理论。
是穿透本质到情景的那个点。但是，不得不说，极少咨询顾问能做到。理解理论到本质，融会贯通到实践。
我对纯粹商学理论的批判点在哪？我记得薛兆丰教授以前开过一个玩笑，其实他引用的是美国诺贝尔经济学者弗里德曼的一句话，说“很多经济学家在研究乐谱，但是这一辈子可能都没有听过一首真正演奏的乐曲。”
咨询本身是把知识理性化、结构化、再用这些知识和CEO沟通，帮助CEO决策。
05 混沌君：现在很多人对咨询这一行业有所误解，咨询行业现在存在什么痛点吗？
王赛：我觉得咨询市场当中确实存在问题，但我们首先要肯定咨询的作用。做一个逻辑比喻，知识有没有用？肯定有用对吧。
爱丁堡这个城市医学高度发达，这和当年在这里黑死病泛滥极其相关，这段历史也造成了这里的大学里神学和医学全欧洲顶尖。爱丁堡大学有一句古话，“我们不能因为庸医的存在，就否认医学。”我觉得今天咨询的咨询行业也面临一个问题，庸医太多。
这跟咨询的产业化是极其之相关的。产业化是把一套方法论，不断复制，去给企业服务。我特别反对这种类型的咨询。如果产业里存在速成的方法论，这个产业一定有问题。
刚才我讲了很多因素，想要链接理论和实践，咨询顾问的理论功底要非常强，要能够指向本质，不是说拿一个工具，比如SWOT分析、五力模型给企业家就结束了。你会发现，很多咨询顾问都在教授工具的用法，但这些理论的背后假设是什么，没有人去探究。
举个例子，之前有很多公司引入平衡积分卡（BSC即平衡计分卡Balanced Score Card，是常见的绩效考核方式之一）到公司，他们发现公司会出现问题。大型公司还好，越小公司用这套工具问题越大，为什么？因为对于新兴公司来讲的话，重要的不是平衡，而是“单一要素最大化”，道极致这才言中庸。
很多咨询顾问是工具主义者，只会用工具，但是为什么要用工具？背后的原理是什么？他们不会去了解。
06 混沌君：那怎样才算是好的咨询顾问？
王赛：明茨伯格在解读管理时说了三点，叫做“明茨伯格三角”，他说管理是科学，管理是艺术，第三点非常重要，是区分于好顾问和坏顾问很关键的一点，第三点叫手艺。
今天的咨询行业，第一要科学化，要回归到原理当中，绝大部分工具或者简单的模型，根本就不是原理，原理就好比牛顿的力学，引康德的那句话来说就是——“理性拿着原理去奔赴自然”。
第二是要讲究艺术，艺术要靠时间来积累，要阅历与领悟力。
最后，手艺是什么？手艺是确实要有反复操作的经验，就好比你在制作陶器，有手感和体感才能够做出最好的器具。回到我们刚谈的话题，同样是做品牌，针对to c品牌跟to b的品牌，公司品牌和业务品牌，打法都是完全不一样的，这是要靠手感的。
好的咨询顾问需要下探。不能停留在表层的工具上，要回归到原理，要回归到手感。
07 混沌君：回到商业理论这个话题，现在商业理论和模型特别多，如果企业家有兴趣钻研，很难全部涉猎，企业家怎么构建商业管理的认知体系？
王赛：我以前读书的时候，其实研究过这个问题，后来我看到胡适说的一句话，顿悟。他说，为学要如金字塔——构建知识体系要像金字塔底座极其磅礴，但是中间垂直向上，刺向天空，在博雅的基座上，再建立出一个领域里的顶峰，我觉得这是很重要的。这也是牛津剑桥最好的专业是PPE（政治-经济-哲学）的原因。
另外，企业家掌握理论在于运用，他不用学完所有东西，这就是庄子所说的“吾生也有涯，而知也无涯，以有涯随无涯，殆已”。企业家的重点不是用有限的人生去学商学知识，而是学会穿透到本质、以问题导向融会贯通的能力。这就是诺贝尔奖西蒙教授所说的——企业家的核心是“决策”。
企业家构建自己的知识体系时，要以问题为导向，因为问题去读书，读后才会有种融会贯通的感觉。
还有一点在哪？我觉得对企业家来说，培养直觉是很重要的要素。什么是直觉，其实是一种思考方式，一种问题意识。歌德·吉仁泽写过一本直觉决策的书《Gut Feelings》 ，这位仁兄20世纪90年代与2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼论战，论战不确定条件下人类决策和判断。
这本书里讲了一个很核心的因素，什么叫好的决策？为什么很多企业家，比如乔布斯，他没学过那么多课，也能够做出很好的决策？是靠直觉，是靠一种思维方式。
讲打棒球的时候，初学者都会把动作量化。一段时间后，这种固有的分析方法，会约束到超长性发挥。在掌握技巧之后，你要学会运用直觉，这样击中球的概率会比以前高很多。
所以我认为，对企业家来说，最重要的是，要培养自己的问题意识。不要想着去搭建一个多全的认知体系，而是要解决一件最根本的事，即我们看待问题的方式。
所以我觉得企业家真正应该学的是哲学，哲学不是智慧，是爱智慧（philosophy=phil爱+osophy智慧）。当你融会贯通后，就不会被这些框架所约束。
08 混沌君：具体怎么做？在做咨询的过程中，有没有遇到你觉得比较好的例子？
王赛：如果说真的要回到这个所谓的完整商业体系当中，产销人发财这几个方面，企业家也不一定要全部掌握，你要做结构设计，把结构设计完后，把人填充进去。
去年我特别受启发，我给中梁地产做顾问，这家公司发展非常快，老板也是混沌的学员。
他把公司分为左侧右侧。右侧系统构建的核心是企业的组织能力，他试图把与此相关的所有内容都融进去，包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等。
右侧部门是跟人打交道的，工作核心是激发组织的潜能，给组织赋能，提升组织的效率，保证组织的可持续性。左侧部门是结构增长侧，市场营销、经济学、商业模型、商业模式、公司金融，这些东西在左侧。
公司开会非常有意思，两边的高管像上议院下议院一样的分开坐。左侧先发言，然后右侧来提问。公司下个月的业务计划、增长计划，由左侧展开。打仗的方式出来了，再由右侧去赋能，选择哪些优秀人才可以填进来，帮左侧实现作战计划，双方形成了融合。
中梁地产的案例，是结构设计的一个典型案例，左侧和右侧动态吻合，推动了公司超速发展。
2020年我就重走了一遍革命路线，有很多Milestone的地方，比如南湖、井冈山、遵义，后来到了延安。延安有两个地方很有意思，一个在延安宝塔山的半山腰，这里有抗大，抗大培育了当时大部分人才与组织，另一个地方在延安枣园，中央军委总参作战部作战室，1945年正式成立，专门研究每场战役敌我军事布局、草拟作战指令的地方。每场战役都会出一张地图。我突然意识到，这不就是开始我所言的左右侧么，右侧是组织，用组织能力，左侧是业务增长，两者也是融合。
我这几年一直在批判战略规划，因为战略规划主要是告诉你进入什么退出什么，太宏观，没有意义，一定要进入到微观的结构设计，才有好的业务增长。但我必须补充一点，我的商业管理系统也不是全的，因为我的兴趣点在左侧，在于增长侧。
关于右侧，我一直在说一件事，但不一定对。我说学1000个最有名教授的领导力课程，都不如去南极看看沙克尔顿当年的生死之旅。有一年，我带企业家去南极，在船上我们谈到南极沙克尔顿的故事。
1915年的1月，沙克尔顿带领的“坚毅号”到达南极边缘的威德尔海之后，身陷冰川之无法移动，随冰雪漂移了10个月，其中包括南极长达数月的漫漫严冬。就在夜夜零下几十度的严寒中，船被冰坨压毁。沙克尔顿弃船带领大家逃生。但是每天3公里都走不出，只能浮冰上扎营，靠企鹅肉和冰雪维持生命，这个绝境再生的故事共历时两年零一个月，终于穿越到大陆。
我在南极现场感受这个故事，比上1000次领导力的课更有体悟。
为什么？因为领导力强调人性的力量，想感受人性的力量，强调的是体验感。学习领导力，需要很强的场景感。场景感让你体悟到怎么下决策，怎么带领团队，你会有一种清晰的代入感。
另外有一点，我觉得好多优秀的企业家都在吸纳本质，交付情境的过程中形成了自己的认知框架。这种认知的表象是，你会发现很多企业，都形成了自己的话语体系，字节跳动、美团、海尔，这些公司都有自己的一套话语体系，外面的人听不懂，是因为他们融入汇成了自己的血液。
企业家要融会贯通，方可知行合一。
结合混沌的创新学科，你如何看待企业的一切问题都是增长问题？
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