自从腾讯去年930架构调整宣布要从消费互联网转向产业互联网，并称“产业互联网将成为互联网下一个十年的发展主题”后，关于消费互联网和产业互联网融合的讨论一直是想要转型的公司们关注的焦点。
但是融合到产业，并不是一蹴而就的。互联网流量圈地的打法，到了产业互联网时代可能并不适用。消费互联网的快节奏，到了涉及到重资产、投资、消费者行为变化的产业互联网中，步伐往往不得不变得迟缓。
在美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文看来，大家往往会关注一两年的变化，而忽视五到十年长期的变化。在5月21日的腾讯全球数字生态大会上，他把消费互联网和产业互联网两者的融合比作“火车和坦克的接轨”：在人们的最初想象中，这很“fancy”，因为火车的特性是载重量大的时候能耗低还跑得很快；另外一边的坦克有战斗能力，地形适应性强，什么地形都可以去，两者的结合很有想象空间。“但是落地的时候却都是坑。”王慧文说，“消费互联网和产业互联网之间并不是快慢之间的结合，因为产生的机理、运作方式、文化包括价值观等都完全不同，所以这两者结合到一起会产生非常多的困难。”
新零售在中国的落地情况或许是两者结合的一个例子。其雏形可以追溯到2014年的天猫超市，并在美国Instacart模式的启发下，经历了多轮迭代。比如水果前置仓、盒马鲜生、无人货架，到最近火热的社区拼团。从2016年盒马鲜生点燃新零售之火，引资本涌入后，传统零售业巨头纷纷靠拢新零售，可在实际的运营中，各种问题扑面而来。比如曾一时风头无两的无人货架，到了2018年年末只能以倒闭潮画下一个休止符。哪怕如明星项目盒马，3年的运营实践，其CEO侯毅也只能用“填坑之战”形容。
美团的闪购模式（短时间内蔬菜水果配送上门）也受到Instacart启发，当时同类的竞争者还有京东到家和饿了么。王慧文总结了这一模式遇到的四个坑。
首先就是货品标准化。蔬菜和水果是典型的非标品，很难做到统一标准，比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品不匹配，这是最影响消费体验的部分。
另外，利润率和配送成本之间的关系，这还包括分拣、打包的成本关系。比如美团跟超市对接，讨论成本结构的时候，双方就面临一个非常痛苦的问题，就是线下超市的利润只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来承担？是让平台承担，还是让商家承担，还是让消费者承担？
第三，吞吐能力。电商行业最著名的“双11”和“618”大促，是在仓库里面把东西运出，所以仓库的设计是为了快进快出，但是超市的设计是快进慢出，这两者是矛盾的，因此吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，就发现超市的处理承载能力根本承载不了，于是业务“崩盘”，可能中午下一单水果，下午才能送到，消费者体验就很差。
最后就是IT系统。过去超市商家做的IT是为了它们内部的ERP（企业资源计划）、财务管控、仓储管控、周转率设计的，并不为线上交易设计，所以导致整个IT体系跟线上对接，就会出现它的承载能力、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是改又很难改，它们没有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的问题。
因此尽管这是消费者一个清晰的需求，但由于这四个大坑的缘故，导致闪购业务在中国的发展速度并不快。
此外，商家和互联网公司之间双方都存在误解。比如商家对于互联网平台会差异化对待——看不到消费者就会自然降低服务品质，再比如连锁商家的总部和门店的态度往往不一致，总部常常有战略意识，愿意投入精力和资源来用互联网，但是对于门店而言，日常的KPI要完成已经困难，互联网模式的效果又没有办法一下子见证成果，因此配合率很低。
王慧文还谈到了商家对于流量作用的误解：传统商业非常在意流量，比如李嘉诚强调的“location”，本质就是人流，而人流其实就是线下时代的流量。
传统商业认为互联网平台（微信、美团等）能对线下做极大的引流，但是事实上，这个流量跟线下门店流量属性差别非常大。“如果把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是‘坐商’还是‘行商’。”王慧文说，“坐商”是开一个门店，消费者到门店消费；“行商”是没有门店，要主动去找消费者，而互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”。因此如果以坐商经营的商家会非常难以理解互联网行商流量的特征，因此流量的转换率也会有很大的问题。
本文版权归第一财经杂志所有，未经许可不得转载或翻译。
