如果以认识为半径画一个圆，圆里的机会就是你的。
成功只有一个。任何游戏变量都不可能是短板。
12月28日，中国用户规模最大的在线教育公司作业帮完成新一轮超16亿美元融资，投资方包括阿里巴巴、老虎基金、软银、红杉等。
关于在线教育，我在之前的视频直播中聊到过。2020年疫情让投资人看到了在线教育的市场机会，大量资本涌入后，这个领域的营销投放已经到了相当夸张的地步。
激烈竞争中间的几个头部公司，作业帮、猿辅导、学而思网校等，打法不同，优势也不同。其中作业帮脱胎于百度，核心优势之一是超级APP聚集的巨大流量。作业帮是近年来从百度长出而后独立的最有代表性的公司之一，另一家是爱奇艺。
爱奇艺是百度2011年中间页战略最成功的公司，作业帮是百度2015年航母计划最成功的公司。
侯建彬当时在百度负责知识事业部，他向公司争取到了团队自负盈亏的运营机制，在这个背景下他们在2014年孵化了三个小业务，作业帮、宝宝知道、拇指医生。航母计划时，知识体系这三个新业务在百度内部很难获得大规模资源投入，宝宝知道是一个好产品，拇指医生也是一个好项目。当时作业帮虽然体量很小，但是团队都觉得挺有价值也很喜欢，可以成为一个好公司，再加上都想自己干点事，就出来了。百度也非常大度，给了作业帮很多机会去独立发展。
尽管作业帮是从百度孵化出来的，4位联合创始人中侯建彬、陈恭明、李博洋3位都是百度培养多年的校招生，现在产研团队很多核心骨干也有百度背景，也继承了百度的技术能力和早期简单直接的文化，但在教育行业属性下，作业帮是一家更重内容和重服务的公司，与工程师文化主导的百度，做事风格有较大差别。
从工程师文化主导的百度，逐渐生长成一家看重内容的教育公司，这中间的演化很多地方需要重塑，考验CEO和团队对很多事物的认知。
这是一场考验认知半径的全局游戏。
一、以认知为半径画个圆
侯建彬常提一个逻辑：以认知为半径划个圆，圆里的机会才是你的，在圆内稳健或激进经营。
拍搜
你的认知有多宽，你跑的就有多快。
比如作业帮刚从百度独立出来不久，侯建彬就给团队制定过一个非常激进的目标，要把市场上绝大部分的流量都买过来。每天新增的拍照搜题流量，作业帮一定要获得超过50%，为完成这个目标会坚定地砸钱。
因为拍照搜题本质上是搜索，而搜索是具备一定的品牌规模性和示范效应的。作业帮在最开始就非常笃定要做成拍搜，从百度出来的团队知道搜索这个事情应该怎么做，也知道天花板有多高。
2015年团队预测作业帮APP天花板至少到1000万DAU。结果2015年作业帮做到了400万日活，2016年就达到1000万左右，2017年之后就超过了1000万，2020年单一APP峰值达到4700万。如今作业帮67%的正价课新增学员都来自于产品端内的流量转化，这就是今天作业帮结构性的竞争优势之一，获客成本低。
拍照搜题由三块技术构成，前面是OCR把图片识别成文字，中间是搜索引擎，最后是题库。因为拍搜具备口碑传播效应，准确召回指标领先对手五个点，用户就会有明确感知，作业帮当时的想法是效果一定要超过对手，后来这个关键数据一直保持领先十个点。
2015年很多学生用的是家长退下来的千元机山寨机，当时第一大问题就是面对庞杂机器如何去做好它的兼容性，到今天作业帮APP还在适配iPhone 4，持续在做很多优化。第二步是要做OCR，学生拍题时经常纸是卷的弯的拍出来是斜的，所以首先要根据区域分割，再做单字分割，最后每个字通过人工神经网络识别出来，拿每个字去库里形成文本检索。第三层是检索和题库。作业帮一直在题库上深耕细作，从最开始做拍搜的时候就保持每个月三四百万的费用投入，过去五年没停过，积累下来行业最全的3亿题库，最终构成了一个需求和供应的双边规模效应。
作业帮信奉的是绝对的资源带来绝对的优势，今天团队专门做拍搜和题库的同事就有近四百人。
因为，拍照搜题不仅是流量的入口，也是个性化教育的入口。
班课
大班直播课也是作业帮与侯建彬在认知半径里的激进，从考虑要不要做，到成为主业，每一把都需要做关键决策，不断迭代认知，面对行业质疑不断证明自己。
2016年，作业帮考虑要不要做直播课，核心团队经过激烈交锋，最终尝试开发业务线，团队开始小步摸索直播课里面的门道。
紧接着，某行业巨头创始人请侯建彬吃饭，劝他放弃，理由是这个业务对组织的要求太高。当时侯建彬思考了行业前辈的观点，还是决定要做。
2018年，作业帮经历各种探索后发现大班课的毛利好，市场空间最大，突破完结构化路径之后，这个方向应该跑得更快一点，团队计算过一个规模后就很坚定地去砸。
到了2019年初，作业帮又一次面临关键抉择，决定花大力气上辅导老师、开分站。当时辅导老师基地只有北京和西安两个城市，最初开西安分站的时候，团队一度觉得北京基地还没有打磨特别好，还是要磨一磨北京体系，服务做更扎实再开分站。再者开分站大家都没有概念，开了之后异地怎么管？负责教育版块的联合创始人所晖坚持一定要开，出于人才和成本考虑最后选择了西安，招了一两百人。2018年西安这个团队做的还是一对一业务，后来看到直播课起来后就全部all in到直播课里面了。
2019年3月，作业帮留意到市场的增量机会。这时候对管理团队来说，就面临选择——按照原定的节奏走，还是扩大规模。
作业帮召开核心干部大会，指出市场发生了变化，竞争升级到了大规模招生阶段。类似的会议也发生在学而思网校，他们召开“49元暑假试听课”开班动员大会，集团高层都到现场进行动员。
在作业帮的会议里，高管团队明确大的战役是考验公司组织和集中作战能力的时候，需要、考验同时也能倒逼组织协同。
2019年初，作业帮只有3000多名员工，从决定参战到6月多，从1个外地分站扩张到6个分站，一共招了6000多员工，这批员工成为2019年暑期这场硬仗的生力军。暑假结束后，整个公司人数继续快速壮大，在2020年初到达一万三，目前则超过三万五千人。
就这样，2019年夏天作业帮就开始做外部大规模投放。虽然结果还不错，但过程很辛苦，原本团队希望把这个模式跑得再扎实一点再往外扩，但是实际上行业没有给你那么多机会，没有给你时间窗口，既然看到了趋势，该顶上就得顶上。
团队后来复盘，应该把急仗变成常规仗。打急仗的时候是考验组织的应变能力，但太痛苦了，一个公司不能天天打急仗。人打急仗的状态是没有计划跟训练的，组织凑足这些资源时一下猛了，其实它会透支你很多。打一次硬仗就得好好地复盘，怎么能让它变成常规仗，变成一个平稳的常态，让事情有条不紊地按你的节奏走。
“我跟我下面的同事天天谈，你告诉我你怎么能把自己摆在主动位置上，我需要人的时候你是有的。”所晖说。
作业帮的直播课业务，目前跑到行业里领先，背后是很多认知内外的PK，起到决定性因素的还有要不要像传统教育巨头那样去打磨教育品质，以及向外界证明作业帮端内APP的流量对直播课业务真的有价值。
在线教育公司从互联网切入到不同产业，发展过程中需要面临“轻重之争”，作业帮明确了首先是一家教育公司，其次才是科技公司，招全职老师花笨功夫建立教学教研体系，做一些在当时很多公司未必看得上的慢活儿，打磨了几年才觉得在教育这一块日臻成熟。
今天作业帮每季正价课新增学员有50%-70%来自端内流量的贡献，实际上公司内部有专人团队围绕流量挖掘投入了好几年，费尽心力趟出了一条路，非常考验团队的判断和耐心。
二、全局游戏
在线教育市场打得如此激烈，核心是因为：
1.供应链发生了变化和变革，一个老师从带几十个学生到上万个学生，这是革命性的；
2.然后是教学方式变化带来的形式变革，比如给学生出个性化题库，老师层面教研、教学分离；
3.大部分公司在游戏规则下成功，资本是游戏的一部分，资本改变了教育行业的游戏规则。
侯建彬特别认同王兴关于无限战争游戏的提法，他认为今天的在线教育是一个全局游戏，全局参量。
全局就是成功只有一种，哪个变量都不能是短板。
全局意味着今天的在线教育不只是业务本身，还受到资本、科技与教育碰撞融合、口碑和品牌塑造等变量的影响。
变量与竞争
当下在线教育公司的营销大战，很像2017年的共享单车大战。
单车行业最快以及最有效果的烧钱策略就是，投新车。相比于运维费时费力，投新车除了需要很多钱造车外几乎没有任何缺点，投放成本小，数据拉动效果好。在投新车的情况下，订单增长80%的贡献都来自于投新车。而在同质化竞争的情况下，投新车是核武器。对手用了，你必须跟上，如果稍微慢一些，市场份额就会掉的非常快。因为你运维的再努力，也不会比从流水线上下来的车效率高。
当然教育是低频高价消费，各家公司可能都有各自擅长的地域、年龄段、学科，跟无差别的单车比更具挑战。但相同的是，好行业，好赛道，好趋势，大家都蜂拥而至。这时候资本变成了非常重要的变量。
2019年作业帮决定入局参战的核心和关键，就是侯建彬意识到要借助资本的能力，让自己发展的更好、更快。这其实是对CEO更高的要求，之前只考数理化三科，现在高考，考五科。没办法，游戏格局升维了，你必须这么做。
现在在线教育的相互竞价，已经不是同行竞争而是跨行业竞争，投放肯定是不划算的。所以从2017年、2018年公司内部一直做的事情就是要挖掘作业帮APP内部的流量价值，当然功夫没白费，在2019年赢来端内自有流量大爆发。
前年在所有人的眼皮底下，一些公司突然大举进行市场投放，就像ofo决定投新车摩拜必须跟进到达恐怖平衡一样，在线教育的其他玩家也必须跟进。尽管他们都觉得不划算，单个用户获客成本无法回收，但你不做你的规模就会被落下，会被落的很远，你无法得到更多的炮弹来做你自己真正想做的事。
侯建彬一直都说业务是第一位的，要夯实基本功，从来没想过把资本变成公司的核心能力。但是做业务必须要有资本去发展壮大公司实力。
很多投资人都会问侯建彬关于未来行业集中度的问题，他都用一个变量公式来回答：
行业竞争格局= f(进入门槛, 规模效益, 组织边界)
•线下非常分散，门槛很低，随便拉个门脸就可以成立一个培训机构。
•线下也没什么规模效应，因为要以门店为核心，位置和距离就封死了。
•线下组织也很难长大，因为扩张不动，人才供给、模式、打法没法弄。
在线教育重构了教育产业的供应链：一二线大城市外还存在教育资源不均衡的问题，本身学习需求是旺盛的，在线教育要把教育资源做均衡，解决供给需求不匹配的问题。
这让在线教育这三点都有不同的变化：
门槛和集中度变高了，够格参与的玩家屈指可数。
规模效应这块，首先是产研成本的分摊，第二是老师储备的正循环，老师招聘、招生、备课三个环节不断优化，而老师、学生量上去后，不论是拓展创新业务做素养课、一对一，还是针对性地做地区教研内容，都会比较容易。
组织层面，在线教育放大了公司的管理边界和组织边界，因为集中管理的能力变强了。如果线下组织的管理边界是5万个辅导老师，线上更多辅导老师也是管得过来的。
未来在线教育行业的集中度，会远远大于线下，可能头部的5家企业市场占有率80%以上。而在这80%中间，会是寡头和巨头共存，可能会有一家能够超过50%。
科技求快，教育求慢
2015年时，侯建彬和联合创始人陈恭明两人从百度出来创业，开始找教育合伙人。因为他们两人都不是做教育出身的，想找干过教育的人一块干，见了很多人后找到了在教育行业工作的所晖。陈恭明说他印象特别深的就是，所晖最后问了他们一个问题，作业帮到底想做一个科技公司还是教育公司？
侯建彬想了一下说我们还是要做一个教育公司，因为到最终是产业互联网，还是产业更重要一些，互联网是手段。当然你看到随着互联网的变迁，会造成很多生产关系的变化。
作业帮初始团队都是百度知道出来的，都是用户产品的思维，擅长针对2C市场提供一套比较亮点、爆点的工具快速赢得用户的增长，是不需要跟人和内容打交道的。
但当作业帮从拍照搜题真正切入到教育这个领域中来，产品也要从工具转内容，因为教育必然要有内容和服务。K12用户和家长最关心的就是孩子学习成绩能够提升能够提分，而想要达到这样的一个效果，必须从内容和服务上去做。
所以只是把一个跟学习相关的工具的流量做大了，还不能算是做教育的，还是在做互联网，因为产品经理还是需求的源头。但当产品里面加入老师和内容的角色后，老师才是完成服务的主体，产品经理必须理解和响应老师的需求。这时候产品经理从需求的上游变成了需求的下游，不再是产品说什么就是什么，而是看业务需求是什么。
创业之初，作业帮觉得自己不缺框架思考，不缺运营不缺产研，但缺的是对主讲老师和教学内容这块更深的积淀和认知。做直播课时，刚开始是教研教学为主，在把直播框架搭建起来的过程中是产研和教研教学的融合，而到业务发展中实际上组织内已经有分工了，产研团队和业务方共同背拉新、转化等一系列指标。
做教育和做搜索信息流短视频还有一个非常本质的差别：教育是个作品，理念先行，不是甜点快餐，是有构架的，需要编剧、导演配合。靠不断往产品里面加料各种试，需要巨大的投入，很长的时间和很多的试错。
科技求快，教育求慢。做互联网出身的要求它的迭代速度，但是教育这个事迭代非常慢，一出手的时候整个体系就该相对的严谨和完整。教育是非标品，基本不可能说用技术就能立竿见影，不管是学习成绩还是孩子对于学习的兴趣，它都不会很快就产生。在线教育很多课程你尽量去做标准化，也做不到完全。所以科技要拆解，教育要尽量追求完美。学而思的教研体系一用十多年，作业帮现在也在沉淀自己的教研体系。
陈恭明认为教育不是通过纯算法可以控制。比如不同的老师不同的时间点讲课，一节课周六上午上和周六晚上上，学生听了的感受可能是不一样的，没法AB，学生情况是不一样的，有提升班、尖端班、冲顶班，班型不一样，难度都不一样，所以很难说这节课上完指标是这样就表示这个课不好，很难去判断。
所晖一直强调做教育不能把错的东西传递给用户，因为孩子的人生只有一次，一个错误可能耽误他的一生。作业帮会在服务流程上做一些迭代，但在孩子的学习上，坚决不能试错，不能老来回调。
傅弋铮是作业帮的产品负责人，他说有件事侯建彬骂了他很久。几年前他在拍照搜题那个板块里做了一个举一反三的功能，就是用户搜一道题，作业帮会出三道题的答案和解析。这背后需要有题库支撑，要提高覆盖面的话意味着作业帮的题库量要特别大，但是那时作业帮的题库还没有那么精品，量也没那么大。傅弋铮觉得产品追求的是点击率，就先上了。
“结果你会发现，搜一道题出来三道题，有些题答案没有。我觉得流量上去了，点击量挺高的，有问题我们可以迭代，互联网就是迭代思维。
但这件事情建彬骂了我好久，他说不能这么搞，你一点一点给我上，不能迭代。我宁愿只出一题，都不愿意把一些没有完善的功能呈现在页面上。”
“不是所有事都需要快速迭代。
不能在学习这件事上试错，跟学习相关的事情要把握底线。”
教育是良心活口碑活，就是很慢。这些慢最终会体现在收益上，只不过需要团队把事情做深，不能做特别浅的东西。如果老做一些特别浅的东西最终口碑是会被砸掉的。
长远靠口碑
像抖音和朋友圈这样有头部效应的媒体平台出现后，大家的获客速度都变快了。现在抖音、头条刷起来都是在线教育广告，资本和巨头入场还会继续把获客成本抬高。但又因为大家的投入都在变大变快，预计未来两三年在线教育的发展速度还会加速，市场渗透率还会不断提升。
那什么是接下来的竞争关键点？
陈恭明认为，产品端会越来越丰富，越来越贴近线下。
比如现在各家都面临着更多地域化的挑战，可能之前都做了人教版，但当你再去做苏教版，会发现整个链条都变高了，因为江苏学生更认可江苏的教材。全国版可以覆盖70%，但往下走的时候更多的一定是不同的版本持续落地。再比如课堂交互形式也会有新变化，越往低年级走，就越需要有更多的有意思的课堂，比如在英语直播大班课上应用小班课形式，让6人一组，有助于孩子在课堂上做发音、纠音等互动。随着用户渗透更多层次，未来一定会出现小组课、小班课甚至一对一，因为教育还是趋向于不同孩子的个性化需求。大班课是像橄榄一样会拿掉中间最大的部分，但是两头还有不一样的东西。
作业帮与其他家比较大的不同是相当一部分用户来自端内，地域分布比较下沉。所以在开始做小学时就没有参照行业惯例做奥数体系，而是从学校同步体系开始做。但尽管作业帮在自有流量有优势，当前大家基本上都还是同质化竞争，都在主打名师。作业帮应该在什么地方打出差异？
品牌开始变得重要。
作业帮之前在大家印象里面只是个拍照搜题工具，怎么能够让家长和学生们都知道作业帮是可以上课的？一方面需要在端内反复激发，逐步增加对用户心智渗透。另外就是要补品牌的课，比如去年作业帮找了中国女排代言。
不讨巧是侯建彬的原则之一，不要走捷径，没什么捷径。结果就是作业帮的团队超级务实，特别能折腾，就像班里勤奋又优秀的同学。
侯建彬现在经常看跟品牌相关的书。
在整个消费领域竞争当中，后端同质化是不可避免的，除非有代际差异。而前端的壁垒是两个，一个是渠道，一个是品牌。但侯建彬认为归根到底还是渠道，品牌是服务于渠道的，APP就是品牌的根据地。先要有根据地承载，再有品牌打造。品牌是结果，而不是原因。
今天在线教育各家都在拼命抢量，但真正的产品质量，大家做的都还不够。侯建彬的判断是，接下来口碑竞争会更加激烈，而不是品牌投放的竞争。钱应该花在营销和供给的建设上，做知名度和美誉度也是为了做口碑，不该在品牌上死磕。所以作业帮还是要做产品质量，进而是口碑。
至于下一个阶段的产品丰富化，目前作业帮提供的产品的品类、定价、形式还需要更加多元化，达到能够满足全国教育市场的平台应该具备的丰富程度。
“在线教育最终会是一个相持战。一个企业受制于市场和供给双方的耦合是正常的，今天这个增速不正常。资本是一个非常大的因素，还能推动多久呢，1到2年？想迅速切割整个市场的规模不可能。”
侯建彬
在变量众多、不断加成的全局游戏中，还有一个不能忽视的影响参数是时间。
时间会带来组织“熵增”。
打个比方，如果一个人不努力锻炼，肥胖和衰老会更早找上他。做企业也是，需要不断做功，因为比起持续发展和繁荣，自信自恋、抗拒管理、法度不严、主张模糊等，这些组织“熵增”才是“时间的朋友”。
如果CEO对突破自我的执念没有那么强，这些公司负向的规模效应会自然发生，一个企业需要不断与之对抗。
三、对抗时间的朋友
不断提升认知半径、突破自我，是侯建彬对抗“时间的朋友”的方式。
自驱
侯建彬在河北衡水农村长大，想要考大学，就只能一路考第一名。对他来说最重要的考试不是高考，而是小升初考了全乡第一名，当时每年只有村里的第一名才能考上县城的初中，继而有机会考大学。初中他在全县也是第一名，到高考还是第一名，在北大读大三时，就去了百度实习。
侯建彬信奉，取法乎上，仅得乎中，做事还是要给自己设高目标。侯建彬属于学习改变命运的典型，在学习这件事情上他相信的不是拼天分而是拼努力和方法。他从衡水考上北大，希望帮助更多孩子跨越高墙，他的雄心抱负是让优质教育触手可及。
侯建彬极端自律，非常自驱，同时不给自我设限，他的性格就是结果导向，目标驱动，以及推崇成年人文化，直接，坦率，锋利。侯建彬说他做了很多之前大家都不太做，觉得做不到的事情，他每回也觉得这件事很难，不愿去试，但最终还是要去把它搞定，突破自我的执念非常强。
企业是一个欲望结合体，自己有生命，而且停不下来，永远希望更强更高更大，更远更猛更快发展，所以作为企业的掌舵人，对未来的设想要超越企业的要求。
但纯粹的理想主义会把企业引入绝路，纯粹的现实主义则会把企业带向歧途。侯建彬的工作就是要取这个平衡的点，他要更多负责理想主义的部分。
不鲜明即平庸
无论是对外的产品还是对内的组织，侯建彬信奉不鲜明即平庸。
侯建彬说己所不欲勿施于人。比如卖课，“自己贴胸口问这个课这么卖合适吗？如果不合适，这么卖不是骗人吗？大家过了自己的心理关，我就接受了。就是以这样的心态做事情。”
侯建彬认为所有的美好都需要付出代价，想让公司变得简单直接不是喊口号就行的，需要激励和惩罚来彰显主张，因为文化不可能自己长出来。另外CEO还要积极“强调why，不断解释why”。
从前年开始，侯建彬对于作业帮创始团队和直接向CEO汇报的管理者都有非常明确的要求，他希望公司上下达成一致的认知：
第一是文化主张，一遍一遍说。侯建彬非常在意公司的氛围，尤其是跟他聊天的氛围。作业帮几个联合创始人开会，一定要能吵架能畅所欲言。他特别怕那种觉得自己牛逼大家都围着他转，因为他非常确信自己没有那么牛逼，发生了这种情况一定是环境和氛围出了问题。另外新员工培训的内容，全部都是CEO自己去讲，侯建彬把这个过程定义成“讲文化、塑造人”，因此必须是“严谨和严肃的”。在连续讲了三年后，作业帮在全国十几个城市开设分公司，培训逐步改成录播课的形式。
第二是对于招人、用人、开人，有意识地主动做功。比如向CEO汇报的人全部文化价值观零容忍，其中最令他不能接受的问题就是不能直面批评。作业帮强调的公司氛围是同心若金、攻错若石，大家初心在一起都是把事干成，相互之间批评、diss，不要留情面，要非常直接。
最后是做内部管理系统，侯建彬亲自负责，担任目标管理工具的产品经理。“当时没有太强的管理风格和理念，这是不对的，不鲜明就平庸，所以我们去年坚定地推内部管理系统”。2019年10月，作业帮推过一段时间OKR，觉得没学到精髓，到2020年初把理念引进，做了一套自己的管理系统，但是杜绝在内部把这套东西称作OKR，原因在于作业帮的目标管理系统跟业务融合更深，与OKR存在本质上的差异。
“向下透明”，也是作业帮的鲜明主张之一。在这套管理系统里，管理者都需要通过周报的形式，向下传递自己对团队的自我要求和思考迭代。既然管理者永远不可能比下属更懂业务，那么管理者就不应该在专业度上跟下属PK，而是自己向下透明，把规划公示出来，把下属向上管理的可能性转移掉。
侯建彬特别相信一句话，教育的目的是实现自我发展。“自我”是需要找到能让自己兴奋的目标，这个有挑战的目标是一个个体努力的意义和价值所在。而“发展”就意味着个体愿意为了这个目标全力以赴、付出代价。所以作业帮文化的第一条就是自驱，侯建彬认为自驱的文化可以反映在目标管理上，每个员工定目标都应该是有挑战性的。
同时针对强调自驱，作业帮做了具体管理措施上的调整，比如内部包括辅导教师在内的岗位逐步取消打卡。
他追求长期主义下的积累和建设，相信认知半径奠定了游戏走向的基础，影响和决定游戏的终局。
这与他对CEO这一角色的理解有关。他自己也更喜欢CEO哲学完备的企业家。
三年前，在一次创投会议上，一位全球著名投资机构创始人问侯建彬，中国的企业家你更欣赏谁。
当时侯建彬举的是王兴和雷军，因为他们都是连续成功，而且拼的都是能力不是命。
