携印度经验而来的OYO曾试图在中国市场掀起一场变革，成为市场颠覆者；如今却遭遇多重困境，前途未卜。
作者|端木 编辑|慕容
当黄晓东意识到自己“被裁员了”的时候，他所属的公司已经解散两个月了。
黄晓东是千屿酒店旗下一家酒店的店长，而千屿酒店早前已被OYO收购。去年12月底，千屿酒店被曝出进行了一轮大裁员，与此同时，创始人及市场VP等高管已离职，公司部分业务被并入OYO。
“没有任何人通知我们离职或者办理离职手续”，黄晓东表示，因此在此后的两个月内，他依然在上班。但当他想拿回自己每个月8000元的工资时，他发现千屿的HR都离职了，“千屿HR让我们找OYO人事，但现在都没有人处理。”
向OYO讨薪的不光黄晓东一个人。3月5日，几名OYO员工在抖音上进行了一场讨薪直播，他们声称想要讨回自己该得的绩效工资。在屏幕之外，还有几百个同样遭遇的OYO前员工在围观。
OYO这家从印度市场崛起的独角兽公司，在进入中国市场后开启了野蛮生长之路，在疯狂烧钱扩张的同时，也被负面舆论缠身，甚至每隔几个月就传出裁员消息。
但是这一次似乎不太一样。3月初，彭博社报道称OYO将在中国裁减约50%的全职员工，另外包括剩下4000名灵活用工的一部分。在此之后，OYO裁员一事在社交媒体上被广泛讨论，更多裁员细节被拼凑出来。
人们发现，现实比新闻报道的更严峻——OYO中国此次裁员总人数超过了一万人，从最高峰的1.5万人裁剩不到3000人，个别部门从上到下不留一个人，甚至就连技术部门也裁员了接近80%。CXO级别的高管也纷纷离开，所剩无几。
OYO只剩余员工不足3000人，图片来源：OYO离职员工提供截图
携印度经验而来的OYO原本想在中国市场掀起一场变革，成为市场颠覆者，然而在连续推出1.0、2.0战略失利后，其前途陷入了未知。
大规模裁员
张青云原本以为自己还能在OYO坚持一段时间，但他很快发现自己错了。
3月初OYO开始裁员的时候，由于疫情的缘故张青云仍在远程办公。在这之前的一个星期，他身边已有同事收到了裁员通知，但自己还安然无恙，这让他产生了错觉——自己可能不会被裁。
然而事实证明了他的想法是幼稚的，几天后，HR找到了他，他才明白自己并不是幸运儿。
对于众多OYO员工来说，裁员虽然来得突然，但也已在意料之中。“年前（OYO中国）已经从1.2万人裁到7000人。”张青云称，这其中还未包括已经被裁掉的千屿酒店旗下两三千名员工。
虽然早有心理准备，但没有人想到，年后的裁员来得更为迅猛。
3月1日，OYO中国区发布了一份自3月2日起办公室复工的通知，要求所有在14天之内没有离开上海的上海籍员工以及在上海隔离满14天的外地员工，必须在3月2日到公司办公，否则视为旷工。
3月2日，接到通知来上班的员工们发现，迎接他们的不是久别重逢的问候，而是一张裁员协议，“HR通知大家来上班，然后上班的第一天就开始裁员。”不少人为此感到错愕。
这显然是一场精心准备的行动。从3月2日到3月12日的十天内，OYO中国的裁员风暴从总部席卷到区域，OYO钉钉群的员工人数从7000人骤降到了2613人。
但是实际留下来的员工人数可能更少——有离职员工称，由于裁员工作太匆忙，自己被裁数天后还没被踢出钉钉群。
张青云表示，此次大规模裁员，几乎所有的部门无一幸免，其中重灾区有两个：地方大区和技术部门。
以地方大区为例，3月2日，OYO首席供给官（CSO）王平发布了一份关于区域布局和架构调整的内部信，信中提到对OYO的区域组织进行调整，中国区域11个大区合并为7个，原来的48个Hub缩减为30个。
缩减的不仅仅是大区数量，员工人数也大大进行了缩减。原OYO北方某城市员工李栗称，他所在的部门20个员工只保留了4人。
此外，所有“只花钱而不能带来直接收入”的部门也遭遇到了大规模的裁员,例如Growth、公关、TR（酒店空间改造）等都是裁员幅度较大的部门。
在脉脉上，有OYO认证员工发布了一个OYO裁员统计，其内容大致和张青云的说法吻合。
那么究竟什么样的员工能从这场大裁员中幸存下来呢？“什么末位淘汰不存在，裁员的幅度大，不可能纯粹按照以前的绩效。”张青云认为，这次留下的人有两个核心因素，一个是成本低的员工，另外一个是领导想留下的员工。
但是领导想留下的前提是领导自己能留下，而这本身也不容易。
自2019年下半年到目前，OYO中国已经有多位高管离职。根据界面新闻报道，7名早期参与创建OYO中国团队的VP/SVP已离职五位。后期加入的CXO中，也先后有三人离职。
战略溃败
频繁裁员的背后，其中一个原因是OYO对于员工的绩效考核非常严格甚至难以实现，员工为了完成考核不惜牺牲公司利益，虽然这种严苛的考核曾给OYO带来快速发展，但也埋下了祸根。
2017年，OYO从深圳市场为起点开始登陆中国，并展开了疯狂扩张。线下团队为了完成KPI，不惜降低酒店准入门槛，快速大批量吸纳单体酒店。
根据OYO酒店公布的数据，截止到2019年5月底，OYO在全国拥有超过10000家酒店、50万间客房。
数字亮眼，却也给OYO埋下了隐患。
分阶段来看，OYO在中国市场的战略走过了三步：从1.0到2.0模式，再到今年推出的共赢宝（被视为3.0模式）。2019年5月以前，OYO采用的是轻加盟1.0模式。
1.0模式的核心是OYO通过“贴牌”的形式，为酒店业主提供店招、布草升级等基础设施改造，将单体酒店联合起来再统一化运营，并为酒店提供团客、企业客户、长住客户等。OYO则收取委托酒店营业额3%-8%的抽成。
由于不收加盟费，并且提供补贴，这样的模式吸引了大量的单体酒店业主加盟，高峰时期，OYO的内部人员称平均每3小时就能开一家店。
但这一模式也很快露出短板。“1.0模式中OYO没有控制权，几乎是纯粹撒钱送钱，属于做慈善。”张青云表示，OYO当时没有强制要求业主使用自己研发系统作为酒店唯一的管理后台，导致OYO和加盟酒店各自有自己的后台，而且无法互通，因此无法统计酒店的真实收益。
而对于酒店业主来说，他们对于OYO也有很多不满。
早期的OYO在IT基础设施上非常薄弱。OYO离职员工王子柒透露，当时用户在OYO的小程序上预订酒店成功后并不能直接入住，还需要人工客服来对接，“问你是不是定了这家酒店，你说是的，然后客服再给酒店打电话，说有人订了酒店”。
人工模式不仅低效，而且容易出错。王子柒称，有时候会有好几个客服重复给用户打电话，或者有些用户信息被客服遗漏，导致用户到店后却无法入住。
另外，由于OYO早期仍缺乏知名度，不少业主认为OYO承诺的流量优势并没有体现，反而因为加盟OYO后，自家酒店遭到了其他平台的封杀。2018年10月前后，美团、携程等OTA平台封杀了所有OYO酒店，给出的理由是:门牌和营业执照不符合,原某某酒店现已成为OYO某某酒店。
为升级加盟战略，2019年5月初，OYO在华南150家酒店实施了为期25天2.0战略试点。所谓的2.0战略是指OYO承诺给酒店每月保底收入，对超出保底金额的收益再进行分成，但酒店的控价权由OYO决定，同时酒店需接入OYO自己的酒店管理系统。
按照OYO方面的说法，2.0试点非常成功，试点期间酒店的平均入住率提升达到60%以上，平均营收提升30%以上。
2019年5月30日，OYO在成都正式发布2.0战略，此后在全国所有酒店推广。
如此匆忙上线推广，这看似OYO的一贯风格，其背后还有另一层原因。“1.0为什么转2.0，因为当时马上要到7月了。”张青云表示，7月份很多1.0的业主签约到期，要求解约的声音很多，为了解决解约率，所以抢先推广2.0。
“当时至少有一半的人觉得2.0的模式跑得通。”他称，对于2.0模式，OYO内部非常有信心，因为2.0一方面确保了OYO对酒店的掌控力，另一方面解决了OYO会员转化的问题，可以将酒店的用户转化成OYO自己的会员。而且由于承诺给业主保底，业主的热情也比较高。
这个看似皆大欢喜的模式并没有推行多久。近期，OYO推出了被视为3.0的共赢宝模式，提出将全面转向无保底模式。
总结2.0失败的原因，保底定价或许是其中的核心的问题。“若保底合理OYO和酒店都有钱赚,但保底过低，业主不愿意签约，过高OYO赔钱。”有OYO的员工认为，此前对于保底价格，OYO并没有一个很好的算法。
他表示，按照业界的通用规则，要想估算准确，一般有两种方法：要么拿酒店的历史台账数据估算，要么是按照周边酒店的普遍情况进行估算。但是这两种办法都需要时间，而OYO要求的是速度和规模。
而此前为了快速实施2.0战略，OYO“招了一大批AM（区域商业管理），几千几千的招，每周考核一次签约的店铺数量，一个月4次考核不通过就优化掉”。张青云称，当时公司的态度是“你签的越多，我奖励越多，不签你就要滚蛋”。
为了生存下来，很多AM倾向于将保底价格谈高，以吸引业主签约。除此之外，不少业主为了获得更多的补贴，还会在自家营业额上动手脚，“让系统看起来没完成保底线，这对他们来说很容易操作。”
很快，OYO发现了问题——一些年营收只有10万的酒店，却签了三四十万的保底，导致签约酒店越多，赔的越多。在这种情况下，OYO开始“反悔”，并在合约期内更改保底金额，引起了众多业主的反对、维权。
对2.0战略看走眼的不仅是OYO，一些业主也发现逐渐保底模式并没有那么美好。
李栗称，2.0的时候，酒店定价权全在OYO公司手上，但是日常的运营却依靠业主。为了提高满房率，OYO方面将价格定得特别低，但是满房率提升的另一面是业主的成本也在上升，比如水电、人工、布草的洗涤费等，“最终业主发现自己没赚钱还赔钱了。”
OYO的低价还得罪了酒店原来合作的旅行社，“很多酒店和旅行社都有协议价，比如原本一间房每晚150元，给旅行社的协议价是90元，但是现在OYO把日常价格直接降到50元。”李栗表示。
直到今年初，2.0协议还没有到期，OYO强行将2.0模式下线，改推无保底的3.0模式，并延用2.0模式的抽佣形式，每周结算。酒店业主和OYO的矛盾进一步激化。
“你不同意就是转模式的话，OYO就单方面跟你提出解约，而且它还是无责任的，但是如果业主想跟公司走法律程序打官司的话，还要联系上海总部。”李栗愤愤不平。
对于3.0模式，李栗并不看好，他透露自己所在城市签约2.0的60家酒店大部分都拒绝了转3.0，且陆续从OYO平台下线，目前仅剩下20家左右在线。
管理黑洞
2018年底，王子柒和几个同事被她的前领导从一家科技公司“挖”到OYO的时候，她发现自己没有经历任何面试流程。
她回忆说，当时自己的领导对着HR说“我要这几个人”，HR就直接办理了入职。
后来她才发现，这种经历在OYO不稀奇，包括她的领导也是由某高管直接带入。不用通过HR或其他人员面试，“有人甚至在前东家将一个团队整体搬进来。”
各种小团体也导致了公司内部明显的派系的问题，“两三个高管抱成一小团，他们所负责的几个部门也会联合在一起。”王子柒说。
在社交网络上，有OYO酒店的员工指出，OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山头，派系林立”。
派系间的内耗偶尔也会暴露在公众面前。2019年7月，作为8位CXO级别的高管之一，OYO酒店对外事务总裁付小明离职，按照36kr的报道，此次离任由付小明主动提出，与派系斗争有关，并称付“被公司伤透了心”。
但在企业中，派系问题往往是现代公司治理的大敌，或让公司制度形同虚设。
王子柒举例说，自己曾经手的一个合同是OYO和某乙方公司的交易，但正好该乙方公司是王子柒当时领导的“关系户”。为了避开法务审核之后财务才能给对方打款的流程。“我领导直接给某高管写了邮件，对方回复同意，财务就打款了。”
“OYO是一个管理乱糟糟的公司”，她认为，“就好像是一个蛋糕，大家都想从中分一块。”
OYO虽然是一家创业公司，但是在一些OYO的前员工眼里，有一段时间，这家公司在报销方面非常宽松。
王子柒刚进入OYO的时候，她发现这家公司的报销没有任何限制，员工吃饭、打车的所有发票，财务都能报销，“打车一天打500块钱，财务也给你报”。她认为其中一些发票明眼就可以看出是在造假。
而公司对于所有出差的员工每天还有额外100元的补贴，为此，她还发现，有人甚至连续出差了半年，“那时候OYO有1万多人，即便是有1/5的人无节制报销和出差，花的钱也很恐怖”。
这种造假还体现在了业务上，OYO曾多次被曝出刷单、腐败的情况。
此前新浪科技报道，OYO会向加盟酒店配备统一的OYO招牌，一般来说供应商的报价为3-4万元，但有些BD（商务拓展）直接按照3倍价格报给公司，自己从中获利。
而针对OYO对于销售员工拉新奖励，也有漏洞可钻。王子柒透露，比如说一个员工单月的KPI是拉三家酒店加入OYO，若拉到10家就有5000元奖金，20家则更多。此外对APP和小程序拉新注册也有5至8元一人的奖励，“不少团队，为了就拿这个奖励去刷注册量和下载量”。
她表示，对于这些情况，OYO也出台了一些限制，比如开发了一款软件可以监测新注册用户的优惠券是否有实际用出，以打击刷单 。
王子柒认为，对于中方高管来说并非不知道这些现象的存在，“但印度总部更关注数据。”在她看来，在OYO内部，中国高管和印度团队的关系也十分微妙。
虽然按照OYO创始人Ritesh的说法，中国和印度都被视为OYO的本土市场，OYO中国区也曾以表示自己不是印度公司，高管都是“全华班”。
然而在OYO的员工眼里这都是假象，一个有意思的情况是虽然OYO有多个CXO，但是唯独没有CEO，而是设立了执行委员会沟通业务。
但是这并不代表OYO中国没有实际的一把手。
有OYO员工透露，OYO中国的最高管理者是OYO联合创始人阿诺（Anuj），在他之外，还有一个规模为几十个人的印度团队驻扎在上海总部，每个人负责盯一个部门。具体工作第一是传达印度的指示，第二是把中国情况汇报上去。
“每周每一位高管都要给印度团队交周报，用一个非常大的一个表格列好每天早上干了什么，下午干了什么？”
该人士透露，除了阿诺之外，在OYO的中国高管中只有两人是合伙人的身份，一个是CFO李维，另外一个是前COO施振康。
但是，有这两位合伙人中施振康已经离职，而李维也曾经有较长一段时间消失在公众面前，“自从朱磊（首席收益官CRO）之后，他（李维）几乎被冷藏了半年”。某OYO员工称，“可能是印度人对他不太信任了。”
OYO们走向何方？
有意思的是，这家注重数据、自称以绩效为导向的公司，在业务绩效上连连失利。
根据OYO发布的2019年度财报显示，其营收额达到9.51亿美元，比上一年增长350%，但是亏损高达3.35亿美元，比上年度扩大6倍。尤其OYO中国区是亏损的重灾区，去年亏损1.97亿美元，占全球亏损的64%。
除了中国区域外，OYO在全球市场上都进行了大撤退。
在印度市场，OYO也在缩减人员，自2019年起，OYO在印度裁掉总共约12000名员工；在OYO大股东软银所在的日本，OYO 旗下公寓项目OYO Life价值7000多万美元的股权被以3美元的价格交易。
事实上，不仅OYO，与其模式类似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。
3月份，华住旗下你好酒店和怡莱品牌合并，并传出大裁员的消息，你好酒店裁员接近80%，从2400多人的规模裁到仅剩下500多人。
你好酒店是华住为了对标OYO而打造的品牌，原名“H连锁酒店”，2019年5月底在品牌升级发布会上，你好酒店CEO夏青宁曾立下目标，称预计2019年底，H连锁酒店加盟酒店数将达3500家，2022年底将超过20000家并实现盈利。
不过从实际发展来看，你好酒店并没有完成这一目标，截至2019年底，你好只签约2500家酒店。
和OYO一样，由于扩张迅速，你好酒店在2019年底也经历了战略收缩。去年11月底，你好酒店被曝出正在全面收缩，多个省市团队解散，合作酒店出现大面积解约。对此，夏青宁承认你好酒店将全国重局地区缩减到13个省份。
另外，美团孵化的类似于OYO模式的品牌——轻住发展也不如预期。2019年7月，轻住CEO赵楠表示，2019年年底轻住旗下酒店将达到4000家。而据轻住酒店集团官网介绍，截止至2020年1月，轻住只拥有超过3000家连锁酒店。
同程艺龙的OYU、旅悦集团旗下的索性、去哪儿网自有酒店品牌“去哪儿Q+”也同样面临着项目被撤、人员被裁的窘境。对比此前在市场上高调进击的态度，多数品牌已主动选择减少曝光。
OYO们的挫败，让这个行业的负面舆论倍增。而对于OYO而言，近期力推3.0模式的成败可能将影响其最终的生死存亡。
“在整个酒店行业，OYO的品牌已经不值钱了”，张青云认为，OYO此前把几乎所有的酒店都捋了一遍，很多业主从1.0到2.0都被坑过，“3.0还会跟你玩吗”？
李栗也认为，此前众多业主加盟OYO，主要看中了“保底”，如今施行无保底后，“最多两三个月内，OYO在国内的情况将进一步恶化。”
这一次，OYO棋至终局了吗？
（应文中黄晓东、张青云、王子柒、李栗均为化名）
