阿里组织调整一小步，俞永福权责扩充一大步
俞永福。图/ 视觉中国
文｜《财经》记者 管艺雯 宋玮 祝颖丽 实习生 马可欣
编辑｜宋玮
7月2日上午，快速结束了一场小范围高管会后，阿里巴巴集团董事会主席、CEO张勇（逍遥子）对内宣布多起人事调整，涉及本地生活、高德、飞猪、同城零售、天猫进出口、客户体验事业群六大板块。
在本次调整中，最重要、也最受关注的变化来自俞永福。阿里巴巴合伙人、高德董事长俞永福得到集团重用，将直接管理阿里本地生活、高德以及飞猪业务。原阿里巴巴同城零售事业群总裁李永和（老鼎）接替王磊负责本地生活，他和高德总裁刘振飞（振飞）、飞猪总裁庄卓然（南天）一起向俞永福汇报。
原本地生活总裁王磊（昆阳）卸任，他执掌该业务已近四年。张勇在邮件里称，王磊将回到集团另有任用。
阿里将基于地理位置服务（Location Based Services，下称LBS）的三大业务，即高德、本地生活和飞猪整合交由俞永福统一管理。业务上，意味着生活服务板块在阿里成型，同时范围扩大，对标一个更大的美团；人事上，俞永福权责进一步扩大。
一位阿里管理层人士称，此次调整谋划很久，并非突然决定。对于阿里员工来说，俞永福地位的提升也有迹可循。
在上个月召开的阿里巴巴组织部大会上，公布在阿里内网的高管照片一共有七人，按照从左往右的站位分别是 CTO程立、CPO童文红、淘宝天猫及阿里妈妈总裁蒋凡、董事会主席兼CEO张勇、阿里云智能总裁张建锋、B2B和MMC总裁戴珊，最后一个就是俞永福，这七人被阿里员工视为阿里第二代领导集体。
此次调整看似影响很大，但调整范围只局限在阿里的二线战场，最核心、也是受挑战最严重的电商业务没有变化。
同时，俞永福从相对独立的高德 “特区”走出，进入到张勇直接管理、高度参与的核心层，既是权责扩大，也是约束更大。
从安居一隅到二线战场
2014年阿里巴巴并购UC优视，UC优视董事长兼CEO俞永福随之进入阿里。UC有三位联合创始人，分别是何小鹏、梁捷、俞永福，三人中只有俞永福逐步迈入阿里权力中心，并在2015年成为阿里合伙人。他在阿里管过多个业务，且业务跨度很大，包括阿里妈妈、大文娱、eWTP生态基金、高德等。
俞永福这七年在阿里的历程并非一帆风顺。由于其特殊的能力和位置，过去几年，关于俞永福离开阿里和接管阿里核心位置的传言一样多。低潮期，俞永福一度淡出阿里日常具体管理事务，专注于eWTP生态基金。但近两年，他将精力倾注到高德上，偏居高德一隅，默默将其做大。
高德极大发挥了俞永福的能力和优势。2014年，阿里收购高德，俞永福代替高德创始人成从武带队高德，俞永福给高德定的战略是聚焦，即不做商业化和O2O，“就是做好一张地图”。俞永福接管时，高德地图日活跃用户量（以下简称DAU）不足千万，今天，高德的DAU已经超过1亿，超过百度地图，成为行业第一。
在整个阿里系，高德DAU仅次于淘系、支付宝。去年底，高德在阿里体系的考核中拿到4分，超过淘特（淘宝特价版），取得垂直业务第一名的成绩。高德成为阿里收购的诸多业务中，罕见的存活下来并上了一个新台阶的业务。
高德在阿里集团内相对独立。2020 年，高德向阿里集团申请成立“阿里巴——高德创新经济特区”。自媒体略大参考在《高德，俞永福的独立王国》一文中评价，在阿里体系之内，这无疑是一种特权。
高德扩张的野心和它的进步同样明显。去年，高德宣布正式进军生活服务领域，加大在出行和本地生活服务领域的运营权重。一头追赶滴滴，一头试图进入美团腹地。
相较于高德，俞永福将要接手的本地生活业务和飞猪，被认为是两个“烫手山芋”。从竞争上来说，本地生活和飞猪分别是所处行业里的第二名和第三名，面对着美团和携程两个竞争对手。尤其是本地生活业务，经过多轮调整，内外信心不足。
一位阿里中层人士说，本地生活被美团在地上“摩擦”许久，终于换人了。对于此次调整，他形容，“中国男足，换谁都不会更差了”，或许还会更好。
一些本地生活业务的人士则称，脆弱的团队又要经历一次变动。去年下半年以来，在外卖市场份额上，美团与饿了么已基本维持在七三，“不乱动、多烧钱”。业务正逐步稳定，本地生活的绩效也从常年3.25分上升为3.5+分。
据阿里2021年财报显示，截至2021年3月31日，阿里本地生活服务全年收入同比增长24%至315.37亿元。财报同时指出，自2021年三季度开始，饿了么加大了在拉新和改善用户体验上的投资。
在多位阿里员工看来，此次人事变动，除了淘系和阿里云，阿里最核心的业务几乎全都有调整。“老鼎加永福，说不定可以大力出奇迹。”
但也有阿里老员工认为，从另一个角度看，“说明阿里改革步伐很小”。
俞永福的管理范围往外跨了一小步，接了两个不好管的业务，而最核心、也是受挑战最严重的电商业务没有变化。
一位接近阿里人士称，“老逍想调整已有一年时间，但俞永福的意愿并不强。现在可能没办法，老逍一定要调。”另一位人士则称，俞永福的犹豫可以理解，“干这么多，可能并没有什么好处”。
而对于责任大、包袱重的CEO张勇而言，顺应民心，灵活调整，势在必行。同时，把大将们的权力收拢、位置定好，也有利于后续管理的腾挪。
正如他在7月2日内部邮件中所说，敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。“我们必须大胆假设，小心求证，有计划、分步骤地进行全方位的变革。”
外来的干部好打仗
一位对此次调整表示关注的前阿里人士称，俞永福这两年低调做事，逐渐获得集团信任，但后面如何发展，还要看表现。他评价，“现在值得信任、能打硬仗的人不多了。”
阿里一直重视对内培养干部。不过，以过去蒋凡在阿里体系内的快速上升为标志，从外部或空降、或收购的人士正逐步进入阿里核心岗位。他们知道资源的宝贵，也知道如何利用好资源，适合改革期的大公司。
这些外来干部包括蒋凡、李永和、俞永福、侯毅等人。其中两位也是本轮人事调整的重点。
1985年出生的蒋凡最年轻，他的创业项目友盟2013年被阿里收购，其加入阿里后负责淘宝无线化转型的产品板块，另一位负责技术的团队成员也就是现在的飞猪总裁庄卓然。不到两年的时间里，手淘DAU达到1.1亿。蒋凡也奠定了自己在阿里电商的地位，后逐渐升任为淘宝、天猫、阿里妈妈总裁。
转折点发生在2020年4月，蒋凡因为私生活事件引起舆论轩然大波，并引发内部的价值观红线大讨论。此后蒋凡被除名合伙人，管理职级从M7降级到M6。但管理权限没有发生变化。
1964年出生的侯毅年龄最大，1982年他离开工作稳定的上海石化，下海创业，做过服装、家电、房地产中介、餐饮等生意。后来，“个体户”侯毅选择加入大公司担任管理者，曾先后加入上海可的便利店、京东。2015年，51岁的侯毅加入阿里，创立盒马鲜生。盒马鲜生曾作为独立板块存在，一度深受张勇重视，成为阿里的“1号工程”。
转折点发生在2019年底，时任盒马CEO侯毅汇报线更改，不再向张勇直接汇报，转而向B2B事业群总裁戴珊汇报。盒马从独立板块下降至事业群子业务板块的原因是，盒马盈利能力和GMV增速不达预期，在2019年中阿里绩效考核时，只拿了3.25分。
蒋凡和侯毅在阿里的职业发展曲线有相似之处，都是从上升到下落，再进入平稳期。业务重点也从激进创新，到稳住基本盘。
本地生活业务现在交由原同城零售事业群总裁李永和管理。李永和于2018年6月加入阿里，做了张勇半年的CEO助理后即受到重用，在当年11月担任天猫超市事业群总裁，该事业群在2020年4月升级为同城零售事业群。
在加入阿里之前，李永和在京东工作了五年。李永和也是侯毅在京东时期的领导。
一位盒马前高层人士曾向《财经》记者评价，做3年-5年短线的事，你得跟着侯毅，一定能赚钱。“一个businessman，他总能发现蓝海与商机，并且用与别人不同的打法跑出来。”
上述人士评价李永和说，他战略看得更远，“全局观比较强，供应链管理是其强项”。
俞永福目前是在阿里职位最高、担任角色最多的外来干部。俞永福2014年随着阿里收购UC加入阿里，担任UC移动事业群总裁。当时在成立大会上，阿里元老彭蕾曾说，只要使命一致，允许该事业群的文化与阿里巴巴不一致。
被认为强于整合，俞永福在2016年临危受命，被派驻阿里大文娱担任总裁，尽管有阿里人士表示，他当时并不情愿接手大文娱。俞永福在任期间，核心工作是对业务和组织进行梳理。
此次俞永福掌管本地生活和飞猪业务，他依然面临在大文娱时面临的问题——不是行业第一且与第一名有较大差距，且不是阿里优势领域。
有了解此次调整的阿里人士称，把地图、酒旅、本地生活三个业务整合，是张勇基于供给为核心的一次调整。本地生活大体而言是基于LBS一种供给，由俞永福来统筹是最好的选择，因为只有他才能调用LBS的所有资源，而且此前高德也正在推酒店业务，有相关统筹经验。
一位阿里离职高管认为，如果俞永福能够全情投入，“这事有戏”。他解释，本地生活应该是一盘棋，整合好队伍稳扎稳打，不能急于求成做表面文章，而且过程中要有穷孩子的创业精神，善于借力。他觉得，俞永福在这些方面应该能做好。
不过，此前高德作为一个特区型的创新业务，最重要的考核标准是交易型订单数，因此高德也开放入口给所有生活服务，包括为竞品的业务导流。比如，高德上的酒店可能来自美团，旅游产品也可能来自携程。
这次调整后，高德是否还能继续保持“独立王国”的角色是一个疑问，毕竟开放给竞品到要与集团的饿了么和飞猪的业务进行技术、数据的协同，本身是一件存在冲突的事情。
以及，地图、酒旅、外卖，虽看上去业务上有关联，但其实协同性很弱。
空降兵经验丰富，能吃苦，打过败仗，也打过胜仗，他们想证明自己从未老去。但一个事实是，本地生活的主将年龄确实越来越大了。
饿了么创始人张旭豪是1985年生人，王磊生于1979年，李永和生于1971年，今年已过50岁。俞永福出生于1976年，今年45岁。
阿里全面推动经营责任制
在7月2日张勇的全员信中，提及了一个容易被忽略、但已经在阿里全面展开的举措，即“推动经营责任制”。
张勇说，阿里已经形成多引擎驱动、多业务赛道发展的局面，这要求阿里必须面向客户需求和产业特质，形成“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”。——他用了一个拗口但力求准确的表达。
根据《财经》记者采访所得以及公开报道，目前在阿里已明确的主要有四大板块，其中，俞永福、张建锋、戴珊都向张勇汇报。四大板块分别是：
1.CEO张勇直接管理的实物电商，包括蒋凡管理的淘宝、天猫、阿里妈妈；此外还包括目前刘鹏管理的天猫进出口、天猫超市，李永和管理的同城零售部分业务。
2.俞永福管理的生活服务，包括高德、飞猪以及本地生活三大业务。
3.张建锋管理的技术板块，主要包括阿里云智能，达摩院目前由CTO程立管理，但仍汇报给张建锋。
4.戴珊管理的B系板块，主要包括MMC、盒马、村淘、智慧农业、速卖通、1688、ICBU等业务。
经营责任制的尝试在去年开始试点，典型如淘特和去年9月正式亮相的犀牛智造。所谓经营责任制，即业务拥有更大的自主性，对于淘特和犀牛智造这样独立性比较强的业务，设立独立编制，拥有自己的业务、技术、开发、产品，类似于一个独立的公司。
今年，《财经》记者了解到，经营责任制的理念开始运用到更多的事业群（BG），有阿里人士称其为“BG自主化”。
大的设计思路是张勇在BG层面放权，由BG的业务负责人自己开始独立计算损益，“比如房租、技术、流量等等都要算钱，把业务自己的账算清楚”，以此来判断业务到底是在烧钱还是在赚钱。
多数公司经营太过粗放，膨胀到一定规模后，改革派往往会力主进行分层、分区精细化运营。
在6月的组织部大会上，张勇强调，组织部成员（级别为资深总监/M5以上）、业务Leader要成为真正的当家人，从长期发展来规划未来。
“今天的阿里，仅靠我、仅靠集团的几个O，是当不起这个家的。”张勇说。
