左手今日头条，右手抖音短视频，左手右手却没有一个慢动作。除了今日头条和抖音两个国民级产品，字节跳动（ByteDance）旗下还有西瓜视频、懂车帝、飞书、皮皮虾和小姐姐们钟爱的Faceu激萌、轻颜相机等优秀产品。
成立于2012年的字节跳动，短短8年时间，爆品频出，靠的是什么？
前段时间，TikTok案将张一鸣和字节跳动推向全球舆论的中心，大众才晃过来原来抖音是字节跳动的产品。实际上，字节跳动的产品边界远比我们想象的大的多。
根据字节跳动官方数据显示，截至2019年底，字节跳动旗下产品全球月活跃用户数已超15亿，覆盖150个国家和地区。字节跳动的办公室遍布全球30个国家、180多个城市，员工超过6万人，今年有望达到10万人。
产品无远弗届，业务全面铺开，涵盖广告营销、电商、教育、内容（游戏、影视、阅读、经纪）等领域，估值超过750亿美元，位列全球独角兽企业榜首。
" Develop a company as a pruct"（像做产品一样做公司），这是张一鸣2015年11月7日发在微博上的一句话。距离这句话五年之后，可能大多数人不会否认这样的事实：产品成功了，字节跳动也成功了。
“幸福的人是相似的，不幸的人各有各的不幸”，成功的企业是相似的，却各有各的独到之处，字节跳动也不例外。
▎让人才密度超过业务复杂度
1. 重仓人才，就是重仓未来
我们说传统企业大多是生产工业产品，新兴的互联网企业，尤其是以数字技术DT（包括人工智能、大数据、云计算、区块链等）主导的企业生产的是“智慧产品”，二者的差异很大，突出体现在对人才的要求不一样。
一般而言，“智慧产品”对人才的要求相对更高，更强调创新驱动，更强调“让优秀的人影响未来更优秀的人”，提升人才密度，形成人才高地，让优秀成为企业基因和惯习。
号称“国内最像谷歌的公司”——字节跳动在提升人才密度方面下足了功夫，带头的是字节跳动的boss张一鸣，他的另一个身份标签是公司第一HR。
然而，在一定时期人才是一个存量资源，对人才的争夺是要见血见肉的。字节跳动给外界的普遍感觉是：敢给钱，挖人狠。国内外齐头并进，去硅谷挖，去国内大厂挖，像前谷歌高管，前迪士尼高管Kevin Mayer （已离职）以及大批工程师加入，并收获了“硅谷挖掘机”的雅号。与此同时，国内各大厂研发、产品、市场、运营等领域大量人才加入字节跳动，毕竟，传闻字节跳动今年度要新增4万人。
国内外大量人才的加入，字节跳动的人才密度进一步提高，据一位在字节跳动的朋友说“我们的人才密度还是比较理想的，都很年轻，有冲劲...就是特别特别忙，有种让女朋友守活寡的感觉......”
2. 人才决定组织，先人后事，人到事成
我们可能对不少企业老板或领导人说的“先做人后做事”不陌生。当然，可能他们有更博大、深邃的见解，笔者以为此处的“做人、做事”有“做局”的成分，即做“人的局”、做“事的局”，做“人的局”要先于“事的局”。怎么做“人的局”？提升人才密度。
“购并招”和“邀请制”是字节跳动比较特殊的“把人搞进来”的方式。“购并招”是字节跳动通过收购业务把那个业务团队（整个或部分）吸纳进来，像现中国区CEO张楠（Kelly）、Zero事业部负责人陈林、战略&投资负责人朱骏等人就是收购其业务加入的字节跳动；“邀请制”顾名思义，觉得这个人靠谱，可信赖，邀请加入，像中国区董事长张利栋、技术副总裁杨震源、原央视主持张羽等属于受邀加入。
近期，字节跳动组织架构进行了相关调整，以上仅供参考。
我们常听投资人说，“我们看项目，是看团队，投人”。在某种程度上我们可以理解成“人决定组织”。无独有偶，最近中欧商业评论微信公号发表了一篇名为《企业转型难推动？只要找到这几个人就行了》的文章，文章指出，“我们进入了人才决定组织的时代”，笔者深以为然。
当下VUCA时代，不确定性增多，赛道也发生变化。对于闯入新赛道的字节跳动而言，正如那句名言——“旧事已过，一切都是新的了”。如果一切都是新的，原有的流程、规则是否能适应新的变化呢？是要打个问号的。
对此我们不禁要问：抓什么，才是创新领域企业要做的？字节跳动的回答：抓人才，抓优秀人才，抓优秀人才的密度。
我们说一家公司人才密度高低，它是一个结果。我们可从人才标准、人才激励和人才理念与文化方面来观察。
3. 提高人才密度是流程简化的前提
我们对字节跳动的感觉是整个比较扁平，流程、规则比较简化，往往自己也想依葫芦画瓢去学，多数情况是“一放就乱”，搞一轮下来，不降反增，奇怪的流程、规则又增加了。殊不知字节跳动流程简化的前提是人才密度。
张一鸣认为提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只知道目标，结合常识就可以行动。
然而，对于人才密度较低，理解能力较差的人，公司的流程、制度就需要定得非常详细。因此，提高人才密度才是破解流程难题的有效途径之一。
字节跳动重仓人才，提高人才密度，让人才密度超过业务复杂度，在“人才决定组织”的道路上越走越远。
▎鼓励内部创业与极致追求，助推产品成功率
1. ''始终像创业第一天那样思考''
内部创业的提法其实由来已久，按照蔺雷博士在《内创业革命》一书中的分类，中国内创业可以分为四类群体。第一类是制造企业，像海尔、长虹、美的、上汽等；第二类是国企、院所，像中国电信、海康威视等；第三类是互联网企业，像BAT、小米等；其他企业类别，如韩都衣舍、万科、顺丰等。
这让笔者想到另外一个经常被提起的词儿——准企业家模式或准企业家人才等。比如，前国信证券掌门胡继之先生在经纪业务系统大力推行的“准企业家模式”（“每个营业部都是一个企业家，充分放权”）；还有一个最近常提起的准企业家人才，彭剑锋教授将“能够独立承担经营责任，能将一摊子新业务做大的经营型创业人才”。
内部创业制比较复杂，笔者以为其至少包括两个特点：一个是放权（人权和财权）；一个是合作伙伴关系，而非简单的雇佣关系。恰好这两样，正是字节跳动所倡导的。
字节跳动鼓励内部创业，并刻在企业文化上——“字节范”里面明确将“始终创业”写入，倡导全体员工“始终像创业第一天那样思考”。
据知情人士透露，字节跳动的整个产品孵化模式是用内部创业的方式来做的，做得比较成功。主要是跟随市场成熟产品，快速验证、快速迭代，一定期限达不到相关目标就立马关停，不会像很多企业那样不停试错。
10月29日，字节跳动发布独立业务品牌——大力教育，陈林出任CEO。大力教育旗下今年度上线的瓜瓜龙启蒙、大力智能等产品由多个内部创业团队孵化而来。
2. 极致追求，务实浪漫
字节跳动官方对极致追求的诠释是：不断提高要求，延迟满足感；在更大范围内找最优解；不放过问题，思考本质和持续学习和成长。
极致追求和上述人才密度是一脉相承的，这是笔者单独把极致追求拎出来的原因。高素质人群往往有偏执倾向（有点“只有偏执狂才能生存”的意味），追求极致，自我驱动，作为产品经理的偶像乔布斯就是典型代表。
在强调极致追求的同时，字节跳动同样强调务实浪漫。字节跳动内部对务实浪漫的理解是：不做容易的事，做正确的事；刨根问底，抓住本质，尊重用户；拥抱不确定性，保持可能性；独立思考，有生命力，面向未来。
我们知道字节内部认为好的组织是“充分的Context，少量的Control”，并简化流程，弱化Title，这对人才的要求其实是很高的，这也是外面企业很难去学的原因——人，可能才是最难学的，与禀赋有关，与人才密度有关。
▎引入先进工具，提升内部效率
大家发现没有，搞产品、研发、设计等技术类同学，特别热衷于技术工具，甚至到了痴迷的程度，越是高阶的技术大牛（指专业方向）越是如此，似乎“工具崇拜”与植发需求在他们身上有着说清的关联。
同样，在字节跳动也有较强的工具文化，研发层面的开发、编译、部署和监控，都引入了各种“先进”工具。
花开两朵，各表一枝。我们主要讲一下字节跳动的沟通工具和管理工具。
我们说产品服务外部用户，工具服务内部员工，字节跳动认为工具会影响和改变人的做事方式，提升工作效率。以飞书工具为例，飞书可以在公司内部营造一个信息充分流通和透明的工作环境，加强沟通效率。
再来说说字节跳动的管理工具——OKR，字节跳动可能是国内OKR做的最好的企业，这和字节跳动推崇Google、Netflix（奈飞）公司不无关联。OKR也张一鸣管理公司最为重要的工具。
OKR能在字节跳动运行良好，在于字节跳动的企业文化与OKR倡导的行为高度一致。例如，追求极致对应OKR里面的追求挑战性目标，务实敢为对应OKR倡导的自下而上设定目标，坦诚清晰对应保持信息快速流动、互相透明等等。
OKR的土壤是信息透明的，也就是说字节跳动的一个普通员工不仅可以清晰、透明地看到协作同事、上级的OKR目标计划与安排，还可以看到张一鸣的OKR，这或许一定程度上可以解答为什么字节跳动始终强调“对内透明、对外封闭”，信息安全控制的很严格，这一点笔者深有感触。
先进的沟通工具加先进的OKR管理工具，“生产工具”的极大提升，大大促进了生产效率的提高。正如马克思朴素的唯物主义与辩证法所说，生产工具促进生产力发展，生产工具一定程度上反作用于生产关系。
字节跳动引入先进的沟通工具、管理工具可以提高劳动效率，同时，进一步反作用于（强化）其内部的生产关系（内部人才与组织管理等）。
转型期和驶入新业务领域企业管理者的迷茫与困惑
1. 大家在公司里，你看着我，我看着你，对于新领域来说都是新人，新业务怎么开展脑壳疼。
2.在做转型，也在新领域摸着石头过了几趟，结果不太好，产品要么难产，要么出来的产品用户不买账。
3. 为什么像字节跳动这类能这么快出这么多优秀的产品，是否有可以借鉴？
很多人会说，字节跳动这样的“高手”你学不会，不是没有道理。但是依笔者跟一些转型企业或着手新业务领域的管理者的交流发现，他们远比我们想象中的厉害得多，持续学习的能力，并没有因为既有成就和年龄而止步。
那末，对于转型期和驶入新业务领域的管理者来说，有哪些可以学习的呢？笔者以为，可能在以下几个方面。
1. 躬身入局，花时间提升人才密度
有少部分企业管理者有做甩手掌柜的惯习，自己“过问一下”便好，忙着一些高级领导自以为高大上的事儿。对于新业务领域人才引进情况怎么样了，想起来一个电话问一下人力负责人，自己并未躬身入局，如果这样子去找新业务负责人概率不太高。（当然，这只是极少数的情况，笔者接触的更多的是可敬的）
雷军曾说自己花60%的时间用来找人，张一鸣“穿越雾霾去面试候选人，经常面试到凌晨”，都是躬身入局的典范。他们尚且如此，对于大多数企业管理者来说是必要的。
目的上来说，就是需要审视内部人才质量，花时间去提升人才的密度，不能说老药换新汤，人才密度上还是没上去，陷入自嗨与不断试错的内卷。
2. 适当考虑内部创业制，摸索合适路子
字节跳动、小米、美的等公司都在鼓励内部创业，激发企业活力，内部创业或可以作为一个考虑方向。一般来说，内部创业主要有两种实施策略：一个是老业务用内创业改造，如虚拟股权等；另一个是新业务用内创业孵化，如建立孵化器，新业务外放再回购，成立创业小组等等。
有一个细节点，是区隔管理的重要性。除了人权、财权以及配套激励方面的区隔之外，需要一定程度上的物理的区隔，避免做内创的和不做的内创的团队互相“打架”。笔者去企业咨询的时候，以往对孵化中心要离主办公楼隔一条马路，甚至跨区很不理解，这是建立相对隔绝的需要。是不是想到了微信的张小龙团队为什么不在深圳，而是在广州？
3. 审视企业实际诉求，引入合适的管理工具
疫情期间，远程办公在国内有一段时间很火热，像字节跳动的飞书、腾讯的企业微信、阿里的钉钉还有Zoom工具等。如今，像这些沟通工具对于企业来说经济实用，视实际情况采购实用。
比如，可能飞书更适合一些更强调内部信息透明的企业，强调信息的流通与协作；而钉钉可能更在意的是公司管理而非内部协作，像考勤签到、出差报销等等，具体视公司实际诉求而定。
OKR管理工具可能对于一些短频快的产品驱动型公司更为合适，如字节跳动和国外的谷歌、奈飞这类公司，笔者此前也曾专门写过一篇专门介绍OKR的文章不管你从事什么职业、什么职位，我都会安利你OKR（万字长文，深度干货）。
OKR管理工具是字节跳动最重要的管理工具之一。但国内绝大多数做OKR的企业存在较大的提升空间，可以从自身企业文化导向，业务特点（更多的是产品方面）、组织内协作情况等方面给以客观审视，酌情引入或优化。
“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问君哪得清如许，唯有源头活水来。”笔者对于字节跳动的初探，顶多算是方塘一角，但想必“天光云影”自然徘徊在诸君心中。
作者：GavinLu 专注组织与人才，关心本质、应用
