最近北京将紧急应对水平降低到3级后，体育、健身、图书馆、美术馆等场所也以50%的限额开放。
经历半年的疫情变动，在消费低迷，各行业尚未恢复造血能力之时，5月份乐刻运动却交出了一份亮眼的成绩单——在北京、武汉部分门店暂未恢复营业的情况下，全月平台销售额突破1.01亿元，收入同比增长11%。
乐刻是怎么做到在全行业复苏乏力之时逆势增长的，以及，这家成立五年的公司要成为健身界的Uber和Airbnb，它究竟有着什么样的野心？
乐刻创始人、CEO韩伟是长江创创学员（长江百度学堂三期班）。
在回答这个问题之前，首先需要搞清楚，乐刻所在的行业前景如何。
数据显示，中国拥有全球第一大中产消费群体，是全球第二大消费市场，但中国的健身渗透率仅1%，对比日本的3.3%，韩国的7.3%还有数倍的差距。
也就是说，中国健身市场有着极大的想象力，未来的渗透率哪怕仅达到美国的一半，即10%左右，那也是全球第一大健身市场。
这是一场模式的竞赛。行业的玩家不占少数，但一直有着互联网和实体两种不同的思维。37岁离开阿里的乐刻创始人韩伟显然受到了老东家的熏陶——用平台思维串联起人和货。从5年前成立之时起，乐刻就定下了要用互联网模式和共享平台的方式切入健身。
这或许还是一场速度的竞赛，目前开了大概500家门店的乐刻表示，未来要开5000家店。但韩伟也承认过，扩张速度过快是乐刻曾经有过的教训之一。
近期，我们对话了被投企业乐刻的创始人韩伟，和他聊了聊乐刻一直以来的坚持，和背后的判断。
当提前预判的信息比别人多时
动作自然会快一些
疫情过后，乐刻的经营恢复最快，这一波的增长是被什么带动的？
韩伟：实际上在疫情逐渐逼近尾声时，我们正准备在杭州再开一家店。
这背后的判断是，我们看到运动健身行业的恢复程度，比餐饮、出行等其他行业高出10个百分点，大概恢复到60%，这证明消费信心没有受影响。
据统计，宅家期间大家平均胖了3-5斤。而我们的数据显示，消费复苏以来，人们对私教的需求恢复超过100%。这说明大家更珍惜身体、更惜命了。
背后更深层次的原因是，当经济下行时，健身产业是逆势上升的，具有口红效应。健身房是健身人群的刚需产品，受到影响最小。因此，理论上，随着疫情减弱，健身行业一定会恢复如常。
当我们能通过数据来提前预判这些信息的时候，动作自然就会比别人快一些。
另一方面，产能的供给下降了。保守地说，疫情之后健身房倒掉了1/3，对于乐刻来说竞争对手变少。
最后，我们能够逆势增长还有一个原因。消费者对乐刻这种全国连锁、知名度较高的品牌会比较放心，可能会更倾向于相信我们。
整体上这些因素综合起来，使得乐刻恢复情况较好，可能也有机会在此时收获一部分市场。
疫情期间，乐刻在各大平台都有上线直播课程。线上课程的前景如何？未来，乐刻怎么去分配线上和线下业务的投入度？
韩伟：对于健身行业来说，我们用“到店”和“到家”来区隔所提供的服务。乐刻的“到店”业务做得还可以，在2018年IHRSA（国际健康、球拍和运动俱乐部协会）统计得出的全球健身房最强25名榜单中，直营店数量排行榜乐刻位列全球第七、门店增长排行榜位列全球第五。
至于“到家”业务，假如参照英国的数据，居家健身的人比到店的人要高66%，理论上“到家”有更大的场景。那么，怎么用内容来打开这个场景？教练到家可能不太现实，贵且不方便。因此，我们用视频直播或录播的方式来切入“到家”。
乐刻选择以直播的形式来切入到家。疫情期间（2-4月下旬），我们在全网获得了接近30亿的播放量。接下来，我们面临的问题是如何放大流量。
最近，乐刻和快手、抖音及淘宝直播达成了战略合作，乐刻将通过这些平台售卖服务产品。
实体健身做直播，一定要把产品打到用户家里去，要跑通流量、闭环、变现三个阶段。我们有四个线上产品：乐刻live直播间、私教直播减脂营、LOVFITT宅家训练营、线上私教1V1，其中前三个已经实现盈利。
健身房不是边界，
乐刻致力于做生态
外界经常拿乐刻跟其他一些新型健身房做比较，相比之下，乐刻的竞争优势，或者说是独有的创新点是什么？
韩伟：如果把这些新型健身房理解为是汉庭或全季，那么乐刻后台还有个携程或Airbnb——既做前面的场景建设，又做背后的数据互通平台。我们和市面上那些新型健身房的区别是，一个是线下连锁公司，一个是互联网公司。
比方说我们会去改造一些设施，小到篮球场，大到健身房。举个例子，昆明的POWERMARKET万动汇是一家传统健身房，乐刻通过技术赋能、流量共享等手段，实现以数据驱动释放成本，从而提升了这家门店运营效率。
也就是说乐刻更像淘宝，被改造的健身房都是商家。而那些现在产品品质做得不错、自己也会有一些数据的应用系统的商家，可能是最后被改造的一批。
此外，我们是一家有技术基因的公司。乐刻成立之初，技术人员就达到100人，当时我们用这支团队只做了一家店。目前，我们每年在技术上花的投入都超数千万。
所以，乐刻和其他健身房底层上是不一样的。
乐刻的数字化平台如何帮助健身房提高效率？
韩伟：互联网就是个工具，它是深度的双向信息互动服务平台。
怎么去理解它呢？
假设韩伟开一节课，报名的只有5个人，那么我的运营动作是否是直接把韩伟下架？不是的，有可能是这个课程开的时间点不对，或是课程的SKU（Standard Product Unit ）不合理。如果不是课程的问题，那有可能是教练专业技能，或者服务态度的问题。
根据非常细致的数据分析，我们就会做出针对性的调节动作。什么时段开什么课程，会员到场多少可以盈利，每平米人次多少...这些都根据用户的数据反馈进行不断调整，也让乐刻逐渐完善自己的模型系统。
真正的智能化，不在于多放几块触摸屏，而在于处理数据的效率和辅助运营的能力。乐刻以用户运营为核心，搭建的数智中台，串联了场景、用户、教练、服务，对健身产业进行数字化改造。可能一些传统健身房的课程没有达到饱和，但经营者又不知道。在这种情况下，其实稍微做点调节动作，人次就能够翻倍。
大部分传统的健身房中只有销售总监，没有运营总监，这在其他产业是不太合理的。很多方面表明，传统模式没有回到一个正反馈链条，而这是产业根本的东西。
其他健身房可能是拿纸和笔去管的，但乐刻有自主研发的SaaS工具、供应链、SOP（Standard Operating Procedure）以及供应链管理体系，我们每一方面的数据优化都会带来效率的提高。所以从结果上来看，我们5月份卖了1.01个亿，同比去年增长11%。
这是线上加线下的总销售额？
韩伟：90%以上都是线下。
数据赋能平台除了能够提升场景端的效率以外，它怎么去驱动增长？
韩伟：打个比方，你认为顾客的男女比例对健身房会有影响吗？如果有，那么如何达到一个最均衡的比例？
我们都知道女性上操课偏多，男生撸铁偏多，按理说男女人数增减并不损害互相的用户体验。
假设男女比例是7:3，那么男士就会觉得缺少女性，都是一帮撸铁的哥们，太单调；同时女性一看男性太多，仿佛进入了一个肌肉猛男的世界，她们也觉得很别扭，所以女性也退出了。这样就有可能影响增长。
而乐刻可以直接做判断，假设现实情况就是男性顾客偏多，我们可以开设蜜桃臀训练营等一系列女性喜欢的定向课程。如果有顾客已经一个月没来，我们会给她发8.6折的优惠券，这是数据测算出来的一个最佳平衡点。
在各个维度端，乐刻都能利用数据来测算出最佳数值来。比如在我们开放24小时营业之前，很少人认为夜间有人去健身。
到最后我们成功了，可能有人想从中学习，但不知道背后的逻辑是在哪。因为从场景区域看，大家都一样：300平的健身房，功能区域配置好，摆上8台跑步机…
经你们后台测算，在中国，夜间健身的人数占一天当中健身人数的多少？
韩伟：根据小范围的数据，有8%的用户选择22:00至次日8:00到健身房健身，仅限器械区。其实夜间经济很常见，比如我在美国上学时，到了半夜12点大家经常一块去打篮球，因为晚上场地便宜，又很凉爽，不拥挤。夜间人群其实在世界各国占比都较大。
乐刻目标不在于健身房，而是要改造这个行业？那么乐刻的终极目标是什么？
韩伟：乐刻致力于做生态，做成一个运动的生态入口。在国外，Uber是出行的入口，Airbnb是住宿的入口。
乐刻要在这个入口平台里创建各种场景。用户登陆乐刻，可以去约健身房，约教练，参加训练营，也可以去约打羽毛球、打乒乓球、游泳等等。
为什么会先切入健身房？对运动生态入口来说，它的基础就是健身房。在80年代的美国，80%的运动员会到健身房去。而健身房的主流产品又是小健身房，所以我们就先把这个基础打牢。
乐刻今天只做了大概不到500家，如果做了5000家，后面可以延伸东西就会更多。
外界可能认为乐刻是一个场景端的连锁店运营机构，实际上乐刻底层是一个数据公司，是个数据赋能平台。也就是说，场景端不是乐刻的命脉之所在，理论上乐刻是可以没有自有健身房的。
而我们之所以做健身房，是因为需要向别人证明、让别人相信我们的数据赋能系统。可以从这个角度去理解乐刻。
组织要培养双栖能力，
创业的必修课是人性的复杂
最近你有怎样的思考和启示？在后疫情时代，乐刻如何在谨慎和扩张之间做平衡？
韩伟：疫情期间我的第一个反思是，如果企业是单栖动物，只有一种作战能力，就会面临很大的挑战。就拿餐饮行业的西贝来说，就算在线下的用户体验和效率方面做到了极致，疫情下也能坚持3-12个月，但最后拿不到贷款也会很艰难。
但一个好组织应该有更长的生命力。所以组织一定要考虑培养双栖能力，即线下和线上的能力。对于乐刻来说也一样。
第二个反思是，各行业的线下门店端，原先采用的基本上都是“3X”模型：自己租物业，出装修，建立运营中台、负责门店的运营效率…在较重的成本下，一遇到疫情，各方面都会遭受损失。
那么这个模型可以怎么变化？比方说把上游门店的建设装修、物业租金让地产开发商去承担，只需把利润分给他们；下游交给给合伙人；企业只需要有一套运营模式，输出供应链、培训标准等等。在这样的轻资产运营下，共享利益、平摊风险，总体上相对平衡。
因此我们现在就在探讨，未来商业模型应该变成“X+1+N”。上游是万达、龙湖、万科...下游的N就是合伙人，对于西贝和乐刻等来说应该做中台——可以将组织效率最大化的“1”。
2019年，乐刻在几千份申请中落地了近100家合伙人门店。从一些数据上可以看到，合伙店的效率确实要高于直营店。这就是为什么原先乐刻一年只能扩100家店，到明年可以达到1000家。实际上我们已经变成一个“1”的组织了，商业模型更健康。
之后，对乐刻来说，租金变更便宜了，商圈更好选了，人才成本也会更低。总体来说，疫情优化了整个社会的产能供给，去伪存真，到最后大家都看得更清晰、明白了。
聊一聊创业这件事。作为一个创业者，你创业的发心是什么？又走过哪些弯路？你觉得创业最重要的一点是什么？
韩伟：2015年时我们想，未来中国的入口级的生态、入口级的产业会有哪些？在住宿、出行和运动健康三个入口当中，其余两项已经形成了竞争红海，于是我们就选择了运动健康。
大多数公司都是先扎到具体中，然后慢慢扩大，产生做平台的想法。但乐刻是相反的，我不是做健身产业出身，所以乐刻不是边做边推演，而是一开始就定好了模式。
至于创业，最重要的首先是谋定而后动。在做乐刻之前，我们筹备了一年的时间，就做理论的沙盘推演，去国外考察。相对来说前期的思考会更缜密一些。
另外，我觉得所有的商业都要回归其本质。底层逻辑必须是通的，很简单——成本效率用户体验，归结到最后都是这一点事儿。
降低成本，提升效率，一直致力于完善用户体验，核心围绕这三样展开。
至于弯路，乐刻其实没有走过特别大的。但有一些经验可以分享，一个是在2018年的时候，我们融到很多钱，于是把速度拉得很快。但当你的扩张的步伐超过了你的能力时，一定会掉到坑里去，进而造成收益降低，或是选址失误等，扩张本身要看企业的内功。
还有一个经验是，企业在做大的过程中可能会面临到人性复杂的一面，认知不同、价值判断不同，这种冲突会让人感到很痛苦。
人性有时候很复杂，尤其是当资源与财富产出诱惑足够高时，大家会做出不同维度的选择判断。这是创业必须要面对的一课。
