华为如何通过将核心价值观在人才的机制制度上落地，真正将文化内化于心、外化于形，真正通过文化产生组织的内在凝聚力、产生战斗力，真正以文化价值观的力量去凝聚员工，实现力出一孔，利出一孔？
华为为什么成功？为什么能够成为具有全球竞争力的世界级领先企业？华为赢在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如，华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先上，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……这些都是成功之道。但我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制，最终是赢在华为的人才机制能吸纳、留住以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
08
将核心价值观落在
人力资源管理体系上
华为从创立开始，在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏过程中，就非常重视核心价值观的落地与践行，尤其是经过长期的探索，于 2010 年正式确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。
那么，华为如何通过将核心价值观在人才的机制制度上落地，真正将文化内化于心、外化于形，真正通过文化产生组织的内在凝聚力，产生战斗力，真正以文化价值观的力量去凝聚员工，实现力出一孔，利出一孔？我认为主要体现在五个方面。
1. 统一思想，达成文化共识，让员工认同公司的文化
这是一个企业文化落地的前提。一个企业最大的权力就是思想权的统一。任正非从创业一开始，就特别关注抓思想权、抓高层领导团队的共识，抓员工对公司核心价值观的认同。任正非以及华为的高层管理团队，是企业文化的首席“布道师”，企业的首席文化师。
一个企业的文化价值观落地，我认为首先是企业家要成为企业文化落地的推动者，企业家要去推动公司企业文化的统一、共识与落地。其次，华为经常进行文化价值观的大讨论、大辩论。比如，《华为基本法》当年就进行了 9 次研讨。2009 年华为进行了六大核心价值观的大研讨，所有的员工都参加，大家一起对公司的核心价值观达成共识。我们在文化咨询中经常说一句话：文化大纲、企业基本法的起草过程比结果更重要。因为文化大纲、企业基本法的起草过程就是一个达成企业文化共识的过程，是大家认知、理解企业文化的过程。同时通过文化的辩论，统一了思想。我认为这是文化落地的关键。
另外，华为通过树立文化典型人物、典型案例，去讲好文化故事，使得一般员工能够理解什么是企业文化，知道自己要去向谁学习，自己在做事的时候应该按照什么样的方式方法去做才能符合企业文化的要求。所以我经常说，任正非是一个既能写文章又能讲好文化故事的企业家。
2. 文化要落地，首先是要落实在干部管理上，落实到领导力上
华为致力于打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入干部队伍建设中，植入干部的领导方式与工作作风之中。首先，在干部的通用标准之中，华为明确了各级干部的首要使命和责任，就是践行并传承公司的核心价值观。同时，各级干部要对华为的事业充满热忱和使命感。华为对干部使命的定义就是以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。华为把干部的使命落实于干部的“四抓”，即落实为干部的四项责任——抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。干部的四大责任排在首位的就是抓文化。因为作为一个干部，你要有使命感，你要践行公司的核心价值观，你的核心责任就是要抓文化，就是要践行公司的这种文化。
其次，华为基于核心价值观，建立了各级干部的工作作风要求，行为规范。比如，“干部工作作风八条”，还有对高层干部的 EMT 团队自律宣言。各级干部通过宣誓做出郑重的承诺，并对照标准不断进行自查自纠，进行自我批判。这就有利于真正让干部带头去践行整个价值观，从而带动所有的员工去践行公司的价值观。
3. 将核心价值观落实到人力资源的机制制度建设上
将“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观落实到人才机制与制度建设之中。比如，将“熵减”理论引入组织文化建设中，通过“四能（ 干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降）机制，通过价值管理循环体系，通过打破平衡、拉开差距、竞聘上岗、竞争淘汰这些机制，实现差异化的共同奋斗、共同致富，激活人才的价值创造。
以奋斗者为本，让员工持续奋斗，就必须要有“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的人才激活机制。华为从来不空谈所谓的“长期坚持艰苦奋斗”，华为的薪酬分配体系、薪酬分配机制，就是要使贡献者定当得到合理的回报，“向雷锋学习但绝不让雷锋吃亏”。只要员工创造了高绩效，就能够得到高回报。在操作方法上，华为通过虚拟股权计划、获取分享制，以及 TUP 计划这些长期激励机制设计，使得员工只有持续为华为做出贡献、持续艰苦奋斗，才能持续分享企业的利润和价值。
正如任正非所说：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是‘不让雷锋吃亏’，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。华为的文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它是落实到人力资源机制制度中的，落实到各种细节中去的。春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。”任正非的这一段话，应该是对企业文化如何落实到人才机制上最形象、最接地气的表达。
4. 建立一套基于核心价值观的行为评价体系
华为建立了基于核心价值观的劳动态度评价体系，通过这套劳动态度评价体系，牵引和约束员工去践行公司的核心价值观。华为的劳动态度评价表的核心评价内容和标准，就是对公司核心价值观的遵从。员工要对照行为的评价标准去自查、自检。同时员工要结合对核心价值观遵从的这种自检，从“突出”和“待改进”这两个方面进行具体的事例描述，也就是说，员工要举例说明自己在哪些关键的行为、事件上遵从了公司的核心价值观，自己在以后的工作之中，如何通过改进工作去践行公司核心价值观。这样就使得一个公司建立了一套价值观的约束和评价机制，使得员工有标准和方法去遵从公司的核心价值观，能够自查自纠。
5. 营造“以客户为中心，以奋斗者为本”的组织文化氛围，形成文化压力场
华为通过近三十年持续地文化建设，营造了“以客户为中心，以奋斗者为本”的组织文化氛围，真正形成了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化压力场。在这个压力场中，如果你偷懒、惰怠、不思进取，占着位置不作为，不敢提出挑战性的目标，面对问题不敢担责，那么你在这个组织文化氛围之中就得不到好的评价，就没有成就感。
什么叫好的文化？按照任总的说法，好的文化就是能够形成一定的文化压力场，使得那些假积极的人，不得不持续装假积极，人一辈子装假积极就变成真积极了，这就是文化压力场的驱动作用。
09
任正非的“灰度”领导力
与灰度管理智慧
一、“在哲学上我信奉‘灰度’，信奉妥协”
1. 任正非的“灰度”与灰度管理思维
一家企业的成功，首先是企业家与企业家精神的成功。经常有人问我，“彭老师你能不能用一句话概括华为创始人任正非的领导特点？他伟大在什么地方？”我说，用一句概括任正非这个人，只能用“伟大、灰度、看不透”七个字；用一句话来概括任正非作为企业家的特点，我还是用七个字：智慧、灰度、学不到。
其实，你去看人类历史上伟大的政治家、企业家、军事家，往往都很难用一两句话清晰地去给他画像。因为卓越的人本质上都是一个复杂的混合体，在他们身上既体现出复杂多重的个性，也体现出他们对复杂矛盾的驾驭能力。正如吴春波教授所描述的，“任正非是一位游走在黑与白之间的一个灰度的人”。所谓灰度的人，就是在他身上有时候会体现出两种极端个性的综合，体现为一种“矛盾对立统一”个性。比如，他既脾气暴躁，有时候很凶，显得很恶，但又能静水深流，内心很善；他有时候既铁骨铮铮，很刚强，但又柔情似水，显得很脆弱；他有时候既疾恶如仇，眼睛里容不得半点沙子，但又宽容妥协，懂得进退；他既用兵很狠，但是又爱兵心切；既很率直，很率性，像个小孩一样稚气顽劣，在大是非面前，又显得成熟老练，胸有成竹……
用我对卓越企业家概括性的三句话就是：有情怀，懂江湖，通人性。所谓有情怀，就是立意高远，有远大的目标追求，有高境界。同时，又懂江湖，懂人情世故，接地气、务实。情怀是天，江湖是地，要打通天与地，靠什么？靠人，通人性。通人性就是了解人性，有同理心，善解人意，内心充满了人文关怀。
任正非也符合卓越企业家这三条，有情怀，懂江湖，通人性。在管理哲学上，任正非是崇尚“灰度”的，他在管理华为的实践过程中，形成了一套基于灰色的经营管理假设、理念与哲学，可以说灰色的管理理论，贯穿了华为30 多年的成长历程，成为华为的管理智慧与方法论。
在任正非的价值观中，他认为“灰度”才是一个常态，这个世界本来就没有绝对，所以也不可能有绝对的黑和绝对的白。任正非在哲学上是信奉“灰度”，信奉妥协的，所以他说，“领导人最重要的素质就是方向、节奏，他的水平就是把握灰度”。
如何来理解灰度管理智慧？灰色是黑白之间的一系列过渡色，由浅到深，由深到浅，灰色实际上是黑中有白，白中有黑。从灰度的形成来看，我们所说的灰度就是区别于“非黑即白”、黑白对立的色调，而我们所提倡的灰度思维也是超越了二元对立思维的一种系统思维、整体思维，是基于中国优秀传统文化发展出来的禅宗的思维。禅宗的不二法则，禅宗的整体思维、系统思维，本质上也是一种灰度思维。
任正非认为灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以他说，我反对在公司管理上走极端，要提倡灰度思维，提倡系统思维。
2. 对“灰度思维”的几个误解
关于灰度思维，我想首先澄清一些误解，帮大家更好地去理解灰度思维。
第一个误解：认为灰度就是中庸，灰度就是不需要黑白分明，就是不偏不倚，走中庸的道路。我认为这是对灰度的一个误解，灰度是在黑白之间游走，有时候偏向黑一点，有时候偏向白一点，有时候深灰一点，有时候浅灰一点，完全是根据外部环境的变化不断去做调整，不断进行“度”的把握。所以它是一种动态的选择，是一种审时度势，是一种对“度”的把握。它需要的不是简单的折中和中庸，而是一种对矛盾的驾驭能力，是一种分寸把握的艺术。
第二个误解：认为灰度就是实用主义，就要把事干成，为了目标的实现，不需要底线和原则，认为灰度可以无原则的妥协。其实，灰度思维，虽然要懂得妥协，要懂得退让，但是退让和妥协是有底线的，是有原则的。没有灰度的人宁折不弯，有灰度的人是弯而不折。所以任正非对于核心价值观的坚守，是旗帜鲜明，绝对不和稀泥，不捣糨糊。也就是说对于原则问题，涉及价值观的问题，涉及经营底线的问题，绝对不能突破，必须要坚守，弯而不折，是有底线的灰度，有原则的灰度。
第三个误解：认为灰度就是混沌，就是“大概齐”；不需要精确，差不多就行；只需要务实，不需要求真。我认为，灰度恰恰是要既求真又务实，既要追求精确，又要追求模糊判别。在具体任务上，在绩效指标、流程制度上，要绝对不含糊，要明确执行，要精准到位，但是在总体上、系统上，则强调要有模糊判别，不需要过度较真。
第四个误解：认为灰度就是消极处事的态度，就是在混沌之中，凭着感觉过日子，摸着石头过河，不需要激情。我认为这也是对灰度的误解。其实灰度更强调混沌之中方向的正确、信念的坚定，灰度的管理思维既强调危机意识，尤其是在企业发展顺利的时候，但又在企业遇到挫折和问题的时候，强调乐观，强调奋发向上，强调对未来充满信心，用正能量牵引。所以你可以看到，在一个灰度的组织氛围之中，是既强调危机感、紧张感，同时又强调遇到挫折的时候要乐观，要奋发向上，要相信未来，要相信相信的这种力量。
第五个误解：认为灰度就是追求平衡、稳态，不需要打破平衡。我认为这也是对灰度的误解。灰度是不断寻求平衡又打破平衡，在打破平衡之中寻求新的平衡的一种循环动态调整，所以组织既要拉开差距打破平衡，同时又不能让这种差距过大，过度不平衡了，就要往回拉，要想尽办法实现相对的平衡，在平衡与不平衡之中进行动态地选择与调整。
所以灰度思维和灰度智慧在企业管理之中要得到有效应用的话，说起来容易做起来难。灰度的管理智慧要得到有效利用，第一，企业家必须要有大智慧，没有大智慧的企业家，是很难把握灰度的；第二，善用灰度思维的企业家，都是情商很高的企业家，都是内心强大的企业家，都是能够在错综复杂的矛盾关系之中合理地把握度，审时度势的企业家。
所以，不是谁都可以善用这种灰度思维，只有卓越的企业家，优秀的企业家，才是灰度智慧的应用高手。另外，灰度的思维与灰度的智慧，往往需要在实践过程中，不断去悟，不断去修炼，最终才能有效地把握，所以说灰度思维也是种高水平的管理艺术和方法，很难学会。
二、灰度战略：方向大致正确，组织充满活力
企业要以灰度思维来指导自己的战略管理实践，尤其是我们现在所面临的是这么一个复杂多变的新时代，未来往往是无法准确预测的，要应对这种不确定性，要在混沌之中前行，最重要的战略思维就是任正非所提出的“方向大致正确，组织充满活力”，在践行这种战略思维时，还要注意“妥协”，妥协是灰度思维运用于实践的方法之一。
1. 不确定时代，企业要持续活下去的生存智慧所谓，“方向大致正确”是指当战略很难精准规划目标时，只能保持战略方向大致正确，朝大致的方向先前进，再在行动过程中动态地进行战略选择与聚焦，这就是我们所讲的在一个错综复杂时代的一种战略思维。
“组织充满活力”是指在不确定时代，企业要持续地活下去，最大的战略思维就是要以内在的确定性，来应对外部的不确定性，这个内在的确定性就是组织始终要充满活力，要以组织的活力去应对战略方向的混沌和不确定性。
“方向大致正确，组织充满活力”就是说从企业外部来讲，企业要“低作堰”，要始终保持以客户为中心，以客户需求驱动，那么这个企业就能保证方向的大致正确；从企业内部来讲，企业要充满活力，要“深淘滩”，要通过加大对技术创新的投入、加大对客户需求的认知，通过双轮驱动机制，通过“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，真正形成以客户为导向的奋斗机制，让整个组织充满活力，充满战斗力，那么这个组织就能够应对外部的不确定性。组织活力是组织健康与战斗力、免疫力的第一标志。活力里面最重要的是干部的活力，任正非最近有一个讲话，“我们要用充满活力的干部队伍，去应对外部环境的不确定性”。
2. 妥协：灰度战略思维下的方法论与领导力体现
另外，灰度的战略思维体现在实现企业目标的过程之中，最重要的方法论就是妥协。妥协是实现战略目标，以及企业处理内外矛盾关系的一种有效的手段和方法论，妥协本身是一种务实的态度和理念，是打破极端思想与偏执的利器。一个企业在成长发展过程中，在实现目标的过程之中，面临着各种绕不过去的坎，面对绕不过去的坎时，该拐弯就要拐弯，该低头还得低一下头，该妥协还是要妥协，否则达不到自己的目标。
企业在实现战略目标的过程中还会面临各种错综复杂的矛盾。比如，要处理好眼前利益和长远目标之间的矛盾，要处理好不同利益相关者之间的矛盾。处理各种矛盾，就要懂得妥协，把握住各种矛盾的平衡，要善于抓住主要矛盾。
企业在决策的过程中，也要懂得妥协，按任正非所讲的，“相互之间相处的时候只坚持自己的意见，可能就不能团结很多的人，所以有时候需要绕一个弯，打一个圈”，你才能团结，才能综合更多的意见，才能吸纳更多的智慧，才能团结更多的人。所以面对众口难调、人多势众的时候，你需要妥协。
妥协在本质上是解决内外矛盾关系的一种务实的、通达权变的一种“丛林智慧”。任正非说：“凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”你要靠自己意气用事，你不懂妥协、退让，过于偏执，那你就可能被江湖所淹没。
另外，妥协就是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握方向，谋定而后动，要急用先行，不追求完美，要深入细致地做好每项工作。最后，战略决策的过程是一个灰色的过程，尤其是企业高层在进行重大的经营决策和战略决策的时候，必须要开放，高层必须要民主，要有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益，达成共识，形成群体智慧，才能形成力出一孔，利出一孔的内在凝聚力。
3.组织的灰度：开放、活力与提高综合作战能力
灰度的组织管理思维，我认为体现在三个方面：组织要保持开放；组织要激发活力；组织要提高组织能力，尤其是提高一线的综合作战能力。
第一，灰度的组织管理思维，要求组织打破边界，要跟外界进行跨界融合，使组织成为一个开放式的系统。组织只有成为一个开放式系统，才能跟外部环境之间不断地进行能量的交换，才能不断地吐故纳新，像任正非所提出的“要炸开组织的金字塔，一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界优秀的人才和智慧”。组织保持开放是组织充满活力、充满能量、充满战斗力的前提，所以灰度的组织思维是反对组织走向封闭的，更强调跨界，更强调开放融合。
第二，灰度的管理思维，强调要激发组织内部的活力，更强调组织要打破平衡、拉开差距，真正做到以奋斗为本，持续艰苦奋斗，来防止组织的惰怠。
在一个不确定的时代，要应对外部环境的变化，企业唯一可以做的就是以内在的确定性来应对外部的不确定性。这个内在的确定性，就是任正非所提出的“组织要始终保持活力”。因此灰度的组织思维更强调一个组织不能过于稳态、不能僵化，组织要能够感受到来自市场的压力，要充满危机感，不能惰怠。任正非说“组织惰怠可以吞噬我们的光和热，使得我们这个组织缺少活力，缺少创造力”，所以他提出要引入“小熵”理论，不断去打破平衡，拉开差距，让人才在组织内部不断进行工作轮换、内外流动，引入竞争淘汰机制，让人才感受来自市场竞争的压力。要有“四能”机制，做到干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降。企业要有危机文化，尤其在企业发展最顺利的时候，大家自我感觉最好的时候，更要传递危机意识，整个组织一定要让员工有紧张感，一定要让员工不断提出挑战性的目标，能感受到来自外部市场的竞争压力。整个组织有紧张感，就有战斗力，组织最怕的就是惰怠、人员斗志衰竭、激情衰竭，整个组织松弛，等真到了打仗的时候，组织就没有战斗力。
第三，灰度的组织管理思维，最重要的就是要组织整体一体化的运作，要提高组织的整体作战能力。
灰度的组织思维要求，整个组织要一切以市场和客户为中心，眼睛要对着客户，屁股要对着领导，要以客户为中心去拉通组织与流程。只有这样组织才能打破本位主义、山头主义，组织才能真正面对市场，能够形成一体化的协同，从而去提高整个组织面对市场、面对客户的整体系统技能，提升整体的组织能力。另外，灰度管理思维强调前、中、后台要一体化，强调要上升总部的资源集中配置能力和专业赋能能力，下沉一线的集成综合作战能力。作为总部来讲，要能够为一线战场提供空中支持、枪支弹药、好的粮草，同时，让听得见炮火声的人去做决策。一线能够呼唤炮火，总部能够提供各种赋能，组织就会提高一线的集成综合作战能力。所以灰度思维强调的不是一个组织单项的能力，而是一个组织整体的集成综合能力，整个组织一体化地去面对市场，面对客户，去为客户提供一体化的解决方案，去提高客户的综合价值体验，强调的是一个组织的系统力、整体力。
四、用人的灰度思维：抛弃非黑即白的人性认知，用人不追求完美
灰度的人才管理思维，在人力资源管理体系上主要体现在五个方面。
第一，灰度地认知人性。我们过去对人性的认识，是一个黑白二元对立思维。这种认知，认为人性不是善，就是恶；对人性的假设，不是经济人假设，就是社会人假设。按照灰度管理理论，人性是黑白叠加的，是量子物理中的“态叠加”，善与恶、好与坏交融在一起，不能割裂开。所以我们对人性的认识，要抛弃非黑即白、非善即恶的思维。人是一个善与恶、好与坏的综合体。他能否朝善的方面去发展，既取决于他内在的价值追求，也受到环境的影响和引导，所谓“近朱者赤，近墨者黑”。
第二，激发人的价值创造潜能。在灰度的人力资源管理思维下，人力资源管理的核心目标，就不是简单实现人与岗位的最佳配置，也不是简单追求人的生产效率，它的核心目标应是要激活人的价值创造，激发人的奋斗精神，激活人的创新创业潜能，让每个人成为价值创造者，让每个人有价值地工作，实现人的发展。
第三，灰度的用人观。灰度的用人观强调，用人不要追求完美。金无足赤，人无完人，在用人上不要追求完美，最重要的是发挥他的长板，用人之所长。所以任正非提出，要坚决反对把精力用去补短板，追求完美，人最主要是发挥自己的优点，做好长板，再拼一块别人的长板，就能成为一个“高桶”。为什么要把自己变成完美的人呢？灰度的用人观主张“长板理论”，让每个人发挥自己的优势，个人的不足用团队来补齐。所以我经常讲，没有完美的个人，只有互补性的完美团队。
第四，灰度的组织氛围。灰度的组织氛围提倡开放、包容、融合。任正非提出，“我们不是培养和尚，培养牧师，我们是一支商业队伍，华为要容得下各类人才”。一个企业要“天下人才为我所用”，那么企业的文化就要足够的开放、包容。包容是肥沃组织的土壤，包容能够拓展组织和人才生存发展空间，可以激发人的内在价值创造潜能。任正非提出，公司要宽容“歪瓜裂枣” 的奇思异想。可是以前一说“歪瓜裂枣”， 他们就把“裂”字写成了劣等的“劣”， 任正非说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，虽然“歪瓜裂枣”表面上不好看，但他们可能恰恰就是企业未来所需要的人才。灰度的组织氛围，既要对人才提出严格的要求，同时又要包容、宽容。
第五，人才发展的灰度思维。灰度的人才思维强调人要善于自我批判、自我超越，始终保持空杯心态。自我批判的人才机制，是提升人才灰度管理水平的一个有效途径。人不可能不犯错误，但要有自我批判精神；一个人能够不断从错误之中去反省，从错误之中总结提炼经验，那就能够不断成长。“出淤泥而不染”，一个人只有在污泥里面待过，他才具有免疫力，如果这个人从来都没有蹚过污泥，他就没有免疫力，他就不了解底层到底是怎么运作的，不懂人情世故。从这一点来讲，就是我们说灰度的人才发展思维，最重要的就是要到一线去锤炼，要从“泥坑”里爬出来，要有自我批判精神。也只有经受住各种磨难的人才，才有持续的战斗力，能够解决复杂困难问题，能够打胜仗。灰度的人才发展途径与发展路径，是真正锤炼人才、培养人才的最有效的手段。
10
打造持续打胜仗的铁军
在数智化时代，基于生态的战略思维，企业之间虽然更倡导共生、共赢、竞合的理念与思维，但我们不得不承认，市场经济的本质还是竞争。一方面，企业内部要想充满活力，就要适度竞争、优胜劣汰，要以奋斗者为本，内部才能真正充满活力；另一方面，从外部来讲，企业要有产品市场的竞争能力，市场只承认持续打胜仗的成功者，如果企业没有内在的核心能力，没有竞争能力，无法赢得竞争，自然会被淘汰出局。所以，提升企业的内在竞争能力，在市场中不断打胜仗、活下去仍然是企业最高的生存法则与最高的战略。
那么华为是如何活下去的？如何在全球企业的竞争之中持续打胜仗的？又是如何打造一支胜不骄、败不馁，敢打仗、能打仗、不断打胜仗的商业铁军军团的？我认为主要有六个方面。
1. 让打胜仗的思想成为一种信仰
任正非是军人出身，所以他善于把军队打胜仗的思想和策略引入企业经营管理活动之中。他引用美军马丁·邓普西上将的话，“没有退路就是胜利之路”，要让打胜仗的思想成为一种信仰。所以对华为来讲，打胜仗这种思想已经变成华为人的一种信仰、一种追求、一种血液里面流淌的基因。
那么一个企业如何让打胜仗的思想成为一种信仰呢？我认为主要有两点。
第一，首先是要让战士知道为谁打仗，为什么要打仗，也就是说，需要使命驱动。只有使命驱动的战士，打仗的时候才会不顾一切，有奉献精神，不怕死。如果战士是为十块大洋去打仗，他肯定会怕死。所以华为一直坚持“两手硬”：物质与精神双轮驱动，既给足钱，同时又靠理想与信念去牵引。正如任总所说的，华为人是为了理想而奋斗的，所以才会对研发做长期的投入，对长期的利益坚持奋斗。所以要让打胜仗成为一种信仰的话，首先需要使命驱动。
第二，要有必胜的信念和信心。在战场上，打仗拼的是气势和勇气，尤其是敢跟高手过招的气势和勇气。当年抗美援朝，中国共产党军队敢于跟世界上最强大的美国打，靠的就是气势和勇气。
1998 年，华为还是个小公司，面对电信行业中世界级强大无比的竞争对手，任总就提出，“后退是没有出路的。面对强者，我们后退是没有出路的，落后只有死路一条，唯有狭路相逢勇者胜。所以我们要针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正我们所存在的缺点和问题，使我们真正健康起来、强大起来，强大到足以能够参与国际竞争”。华为正是靠与高手过招，不断得到成长、不断得到壮大。2003 年，思科为了阻击华为的国际化，起诉华为侵犯它的知识产权，起诉内容包括20 多项罪名，力图把华为打趴。面对思科的咄咄逼人，任总又指出，敢打才能和，小输就是赢，所以华为当年派出了强将郭平，组建应诉团队赴美国去打官司，最后跟思科达成了和解。正是因为这一次诉讼，华为在国际上一战成名，使得全世界都知道中国有个华为公司，他的技术、产品一点都不输给思科。因为跟思科敢打、敢战，华为的产品赢得了国际的认可与信赖，华为成为世界第一，5G 技术全球领先。美国这两年举国家之力、举全球之力，试图把华为打趴下，在这么一种恶劣的环境下，华为唯一的选择是什么？还是以勇于亮剑的这种气魄，理直气壮地走独立自主的路子，去开发自主的芯片和操作系统。面对美国的强烈打压，华为不仅没有被打趴，而且华为的凝聚能力、奋斗精神、创新能力，比以往任何一个时候都更强。
2. 打造一支能带队伍打胜仗的干部队伍
任正非提出，上甘岭上出干部，将军是打出来的。选拔干部从哪选呢？要大胆从火线之中去选拔，在战壕之中提拔干部，坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。换句话说，要从能打胜仗的干部之中去选拔、提拔干部，那么这种干部就一定能够带着团队去攻山头、打胜仗。所以要打胜仗，关键是要有能够带队伍打胜仗的干部队伍。
3. 构建以胜利为目标的授权体系
华为之所以能够持续打胜仗，最关键的是华为构建了以胜利为目标的授权体系。任正非指出，一切为了前线，一切为了胜利，要让听得见炮声的人去做决策。要让一线能够攻山头，能够打胜仗，那就必须要为一线提供赋能，就必须要让听得见炮声的人去做决策。所以华为赋予了最基层的作战业务单元最大最多的决策权，通过分层的授权体系，根据不同客户等级，客户信任，授予不同一线销售负责人差异化的权限，让他们能够根据市场的变化，获得相应资源和授权。这样就提高了整个组织面对市场、面对客户需求时候的反应速度。
要让一线能够打胜仗，华为的另一种做法叫“少将班长”，就是直接在一线带兵、面对客户的班长，他们可不是一般的基层干部，他们的级别往往是职级达到 18 级至 20 级的将军。在华为的体系之中，谁掌握着客户的需求，谁就有最大的发言权，所以在华为有将军级别的班长，正是因为这些将军级的班长冲在一线，他可以通过若干业务流程，来指导后方的资源支持华为平台的研发、供应链、技术等服务部门。企业的一切都是为了客户的成功，因此需要无条件地支持与服从班长的指挥。所以从这个角度来讲，不管是华为的铁三角，还是将军班长，都是因为手中有资源，能够调动炮火，所以他们能够持续打胜仗。
4.“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协同合作精神
华为之所以能打胜仗，就是有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协同合作精神。“胜则举杯相庆”，可以激发员工对胜利的渴望，大家打了胜仗一起举杯相庆，获得欢快感、成就感、满足感，从而激发人下次要打更大的胜仗。“败则拼死相救”，则体现了一种不怕失败、同仇敌忾、共同御敌的团队合作精神与舍生相救的战友情，华为一线之所以能够不断打胜仗，最关键的是各个团队之间、员工之间彼此协同，真正遇到困难和挫折的时候，不会观望，大家都扑上去，拼死相救、共同御敌，真正体现出了一种团队协作的精神。这种团队协作的精神、舍生相救的战友情谊，增强了华为的协同能力、凝聚能力，使得整个组织变得非常强大。
5.“红军蓝军”制度
要想打胜仗，必须要有打胜仗的策略，要巧打，有智慧地打，有准备、有把握地打，华为有一套锋利如刀的策略，就是“红军蓝军”制度。2006年，任正非下令在华为引进“红军蓝军”制度，“红军”是华为的业务发展部门，“蓝军”就是扮演的假想敌对部门。“蓝军”主要是通过模仿对手的作战特征，与“红军”进行对抗性的训练。“蓝军”的使命与职责就是从不同的视角和角度去观察公司的战略与技术发展路线，进行逆向思维去审视论证红军在战略、产品、解决方案上是否存在漏洞或问题，模拟对手的策略去想尽办法否定“红军”、打败“红军”。“红军”经常与“蓝军”交手，就能预见到在打仗的时候可能遇到的各种问题、困难，把本身机体上的毛病提前治好，这样就有策略、有智慧、有能力去打胜仗，使得打胜仗有保障。
这种“红蓝军”对抗的方式，使得华为的“红军”在与“蓝军”过招、对抗的过程中，不断得到系统性的能力提升，使得整个组织机体保持健康。“蓝军”在华为的地位是很高的，华为的高管必须要有在“蓝军”任职的背景。华为之所以能够持续打胜仗，我认为就是因为华为有“红蓝军”的对抗，使“红军”能够预先应对各种突发事件，关键时刻不掉链子。
6. 以持续胜利为目标，构建了不依赖人的组织与强大的管理体系
华为之所以能够持续打胜仗，我认为就是因为华为以持续胜利为目标，构建了不依赖人的组织与强大的管理体系。也就是说，华为将能力建在组织上，建立在管理系统上。华为的这种组织能力能够为每个个体赋能，组织平台可以成为个人能力的放大器。
同时，以客户为中心的端对端的流程以及强大的管理体系，能够为前方打仗去协调、配置资源，去提供专业化的赋能。这是华为一线能够呼唤到炮火，能够打胜仗的关键。所以一个企业想持续打胜仗，他就必须要有强大的组织能力、管理系统做支撑，唯有如此，企业的成功才不再是靠个人能力，而是靠组织、系统能力。这就是华为能够持续打胜仗、打大仗的关键。
（本文依据彭剑锋教授微信视频号的内容整理，
刊载于华夏基石管理评论第五十九辑）
