内容来源：note man改编作品。部分参考资料《盛田昭夫》自传，《好奇心日报》，《日本制造》。
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笔记君邀，先想道：
企业的经营7法？
企业成功的关键是什么？
日本著名企业肖夫，索尼的创始人之一。经营被称为“经营之城”，也被称为“20世纪最有影响力的企业家之一”。
他的故事和管理经营的道路一直受到推崇，就连乔布斯也尊敬他。
一、深入洞察用户的需求
1.消费者不知道他们想要什么，但我们知道。——盛田昭甫
“消费者不知道他们想要什么，但我们知道。”全省小部对电子消费品领域的洞察力使索尼能够进入最伟大的公司行列。
“索尼的计划是引导消费者使用我们的新产品，而不是问他们需要什么。消费者不知道他们想要什么，但我们知道。”索尼创始人盛田昭夫喜欢这么说。
他自制的磁带录音机、电池便携式收音机、Walkman在日本掀起了多大的浪潮，你就知道这句话是什么意思了。但是，仅在日本本土制造需求离圣殿小部的心灵终点还很远。
在索尼达到目前庞大的格局之前，圣达索夫已经预见到了国际市场对电子产品的需求。
美国是盛田的第一个工商市场。他认为那里经济发达，就业率高。当然，还有一个更重要的原因：美国人愿意开通并接受新事物。这些观察成为索尼今后进入美国市场的决策基础。
索尼(当时是东京通信工业股份公司)成立第九年的1955年，该公司生产了第一台晶体管收音机。
有了这样骄傲的发明，圣殿小部当然要好好把握这次机会。他带着这台小录音机去美国找搭档。
布诺瓦(Bulova)看到这项发明后非常喜欢，决定订购10万台。但是他们有一个条件：所有收音机都要去掉原来生产公司的名字，改为“Bulova”。简单来说，就是索尼为布诺瓦做代理工作。
那是10万台。比当时索尼的总资产带来了数倍的收入！但是圣殿苦恼了半天，最后还是拒绝了。他不想为别人做嫁衣。准确地说，他对索尼有很大的信心，认为完全依靠产品的实力可以在世界上出人头地一次。
“现在，我将在未来50年里迈出公司的第一步。”他告诉博罗瓦公司的人。
年长的圣殿小夫回忆过去说，拒绝布诺瓦公司是他做出的最好的决定。
而且说完那句话后，圣殿小部在前进的路上也再也没有回头看。1958年，东京通信工业股份公司正式更名为索尼，演奏了索尼在国际舞台上首次演出的前奏。
2.总是比竞争者快两步
两年后，索尼在美国定居，圣殿小部担任第一任总经理。
他为了全方位接触美国商界人士，了解美国文化和消费者需求，在美国定居了。不久，日本和美国之间频繁往来的圣殿小部又发现了新的机会。
当时年轻人喜欢假期背着笨重的录音机去沙滩和三亚放音乐。愉快的假期怎么会被沉重的录音机吸引？如果某家公司能发明便携式小型播放器，让这些音乐爱好者随时随地、轻松地听音乐，大家都不高兴吗？
这个想法在1979年实现了。这是我们后来认识的沃克曼。索尼的Walkman开发了70多种型号，以满足消费者对防水、防沙等方面的要求。产品一出现，日本、美国、英国等地的消费者都高兴地争先恐后地购买。
在圣殿小部之前，没有一家公司想过要发明这种产品。之后，人们看到的只有无数的模仿。
他是索尼的产品R & ampD部门制定了“总是比竞争对手快两步”的规则，比消费者先洞察了他们的欲望。在这种洞察力和合作伙伴的深厚技术支持下，索尼的全球化势如破竹。
二、盛田昭夫的“工匠精神”
《索尼秘史》一本书描述了索尼联合创始人，被称为日本“经营之城”的圣达索普首次访问欧洲和美国的尴尬处境。
“他访问了大众汽车、奔驰汽车和西门子
等公司后，在杜塞尔多夫的一家餐馆里，服务生给他端来了一盒冰激凌，旁边用极其微小的太阳伞作装饰。服务生告诉他，这个纸质小玩意儿产自日本。当时的懊恼之情，令盛田昭夫终生难忘，因为他意识到，全世界的消费者都将“日本制造与小饰品和廉价的伪劣品联系在了一起。”德国之行所受的刺激，成为盛田昭夫发誓做好“日本制造”的动力。
1946年，25岁的盛田昭夫于一家百货公司的废墟当中正式成立后来更名为“索尼”的“东京通信工业股份有限公司”，盛田昭夫用享誉全球的“索尼”告诉世界什么才是真正的新的“日本制造”。
盛田昭夫眼中的“工匠精神”是怎么样的？
“日本匠人的精神来源是：哪怕在一个小面馆里，他们从来不打算通过努力做面而改变自己的命运，改变家族的命运，去做更高级的工作，成为人生的赢家。他们的想法就是他们本来是要来做面的，他们世世代代就是做面的，就是要把做面这件事情做好。”
“‘这个用心了’、‘这个没用心’这样的话在匠人中很常见，因为这样的精神，不仅自己知道，还能够传递给使用者。”
匠人们如果把自己的全部热情赌在工作上，即便疲劳从指间传到身体，精神世界也不会累的。每一天面对的新挑战，才是他们真正的乐趣所在。
日本的匠人如果觉得自己的作品“太棒了”的时候，就证明在走下坡路了。有的工匠干了四十几年，能做出自己认为好的作品的时候，也就一两件而已。
三、企业经营7法
1.每个职工都是大家庭的成员
盛田昭夫认为：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘，没有一种理论，计划或政府的政策可以使企业成功。
唯一真正的关键只有一个，那就是“人”。以“人”为本的管理，不但需要发自真诚的贯彻决心，也需要极大的魅力才能执行。
盛田昭夫认为，不管你个人多么优秀，多么成功，多么精神抑或多么能干，你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。
2.向新人演讲
作为索尼公司的总裁，盛田昭夫坚持每年向新进的大专毕业生发表演讲。
盛田昭夫对他们说：
“首先，你们应该了解学校与企业的不同，在学校时，是你付学费给学校，但现在是企业付学费给你。在你学习工作上的一点一滴以适应新环境时，你是企业的一个负担，一个包袱。
第二，如果你在学校里表现不错，考了100分，但你在考卷上什么都不写，就会得零分。但是如果你在工作上犯了错误，那就不是一个简单的0分可以打发，而会是一个负分，可能会对公司造成伤害。”
盛田昭夫说：“没有人能重活一次，本来这二三十年将是年轻人生命中的黄金时期，每个人只拥有一次。当你30年后离开我们公司，或是离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，那将是悲剧。
所以，在未来的几个月里，你们最重要的事就是决定自己是否喜欢在这里工作，快乐必须由你自己去创造。”
3.平等的劳资关系
盛田昭夫说：在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与蓝领阶级罕有区别。
如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。
管理不是独裁，索尼在招聘人员时，一直在寻找具备这些特质而有能力的人，并淘汰缺乏足够学识，无法胜任或是职业取向过于短视的人。
盛田昭夫认为，企业家一旦用了这个人，就必须视他为同事或帮手，决非赚钱的工具。
经营者固然要时时将股东的利润放在心上，但是也必然考虑员工或同事，他必须回报这些帮助他经营企业的人，只要员工工作一天，就要为其个人最大的福祉尽心尽力，员工才是企业最重要的人。
4.互敬，互重，选择合适岗位
日本公司的管理方式纵有不同，基本上都是建筑在互敬互重的精神上。公司不是属于少数管理者，而是属于全体员工的。高级主管有责任领导企业并关心部属。
盛田昭夫说：“我们有一项政策，那就是不论我们在何处，只要是我们员工，就是索尼大家庭的一份子，大家的同事。即使是小组长，也应仔细观察各个组员的脸孔，如果有人看起来不对劲，小组长就会设法了解他是否病了，或是有什么问题不开心或是有心事，表现就不好。”
一个人的工作性质或条件应该尽量适合他本人，公司各部门主管应该想办法解决不称职的情况，并希望员工快乐，人人都能固守工作岗位，积极工作。
盛田昭夫在索尼公司和一个下级主管吃饭时，了解到一位小伙子心神不宁，后来了解到，这个小伙子的上级是个草包，然而他所做的或建议的每一件事情都必须由他决定。小伙子因此对他在索尼公司的前途感到失望。
这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，于是在公司内部开始发行一份公司周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。
这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会，试着让员工能够每两年一次调动到相关或新的工作单位，而且必须及早为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。
盛田昭夫认为，这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作；同时，人事部门也可以因属下纷纷求动，而测出管理上的潜伏问题。管理者从倾听员工心声中学到许多，毕竟不是只有管理者才有智慧的。
5.适才任用
在索尼公司里，许多人为了急于找到一份工作，当上司机，打字员，守卫等低职位的人员，他们很可能适合更高级一点，更能体现个性的工作。
如果员工对工作不满足，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢?
如果他个人能够选择他自己要做的事，就会感到兴奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力气投入新工作，我们没有理由不替员工安排适当的工作。
6.公开提出意见
在索尼公司里，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为最后的结论必须更为高明。许多日本公司之所以喜欢使用“合作”或“共识”这样的字眼，实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。
盛田昭夫担任副总裁时与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛道治说：“盛田，你有意见相左，害得我们有时候还要为这些事吵架。”
盛田昭夫回答：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要呆在一个公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错误的风险才会减少。”
7.索尼精神
什么是索尼精神呢?“先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼人永远亲密和谐地团结在一起。”
盛田昭夫认为：“人”是一切活动之本，所以他总是尽可能地认识公司的员工，拜访每一个事业单位并亲自和每位员工认识与接触。
有一天，盛田昭夫巡视下属单位，主管问他愿不愿意照几张相片留念，结果，一个小时内盛田昭夫和全体员工一一合影留念，并对这位主管说：“我很欣赏你的做法，你了解索尼人都是一家人的精神。”
