文｜王新峰 北京大成（南京）律师事务所 合伙人 律师
律师执业十余年，经常遇到控制公司的问题。
商场如战场，这不是一句玩笑话。
今天就让我们来聊一聊，控制公司需要注意的八个方面。
一、事实控制重于股权控制
股权上控制公司，是形式上的。事实上控制公司，是实质上的。实质要重于形式。
笔者有一个客户（北京的企业），在山东与他人共同出资设立一家子公司，客户持股60%，其他小股东合计持股40%。子公司的董事、监事、高级管理人员均由小股东委派的人员担任，人事与财务也均由小股东控制。
这家子公司从法律上说是客户的控股子公司，财务上也是合并报表的，但人、财、物均由小股东控制，客户在子公司层面说啥也不算数。客户与小股东闹矛盾之后，不但退股难退，还冒出子公司在小股东的控制下起诉大股东的事情。
控股股东对公司失控的现象，上市公司也出现过。2019年12月25日，亚太医药（002370）发布《关于子公司失去控制的公告》：2015年12月，亚太医药以现金9亿元收购上海新高峰生物医药有限公司（简称“上海新高峰”）100%股权。收购完成后，上海新高峰成为亚太医药的全资子公司，财务亦合并报表，上海新高峰的核心管理层保持不变。2019年11月25日，为加强子公司管理，亚太医药派出工作组进驻上海新高峰欲接管公司，但接管工作受阻，子公司及其衍生公司共10家企业的印章、营业执照等关键资料无法获取，部分电脑损坏、重要资料遗失，事实上亚太医药对上海新高峰及其衍生公司失去控制。亚太医药申明，对上海新高峰及其衍生公司的失控将对公司2019年度财务报表产生重大影响。
形式上的股权控制不能代替实质上的事实控制，犹如“批判的武器不能代替武器的批判”。何为事实控制？简而言之，就是要实际上控制这个公司的重要人、财、物。
二、股权控制是基础建设
控制公司，从法律角度来说，股权控制是基础条件。
看看“宝万之争”。以王石为核心的万科管理层团队，虽在事实上控制万科，但他们离不开第一大股东华润的支持。当他们发现宝能在不断增持万科股票，并进而持股比例超过华润，成为新的第一大股东，而华润亦未明确“支持”万科管理团队时，他们开始“慌了”。而宝能利用新的第一大股东身份，随即提出要更换以王石为核心的整个万科管理团队。最终，万科管理团队引进“白衣骑士”深圳地铁，万科向深圳地铁定向增发股票并恒大（住所地在深圳）向深圳地铁转让所持全部股票后，深圳地铁的持股比例超过宝能，成为万科新的第一大股东，王石的“心”才稳下来。
如果说纠纷的最终，都会归之于司法。那么司法准则是“以事实为根据，以法律为准绳”，而股权控制就是这个“事实”，亦是这个“法律”。不同的持股比例1%、3%、5%、10%、20%、30%、34%、51%、67%、100%各自具有各自的法律意义。
从诸多案例可以看出，控制公司之争，均直接地表现为股权之争，故股权控制是控制公司的基础条件。
三、股东会“防火墙”不可少
股东会是公司的最高权力机构，但不要以为在股东会持股67%就能高枕无忧，只有100%持股才能“万无一失”。
举一实例。笔者有一个客户，医药行业的初创企业，研制创新药，四个自然人股东和一个机构股东。医药企业前期都是大量的投入、支出，一般不会有业务收入。这就需要企业不断融资，天使投资、A轮、B轮、C轮、D轮，或许一直到N轮。私募基金对企业投资，都会签署投资协议，而投资协议上需要企业原股东全部签字。客户在做A+融资的时候，持股比例最小的自然人股东因为某个原因不同意在投资协议上签字，使得A+轮投资协议无法达成，企业无法融到资金，其发展不可避免受到影响。
那么如何避免出现这种“小股东搅局”现象呢？这就需要给股东会设一道“防火墙”，也就是让若干股东不再是直接持股，而是通过某个持股平台（如有限公司或有限合伙）间接持股，持股平台取代自然人股东成为主体企业的直接股东。
前述案例中，如果四个自然人股东不是直接持股，而是组成有限公司或有限合伙的创始人持股平台，则在主体企业融资时就不会遭遇某个自然人小股东不签字，事情就办不成的现象。对于主体企业的A+轮融资，只要持股平台和另一个机构股东盖章即可完成投资协议的签署。持股比例最小的股东就算有意见，也只能在持股平台上“闹一闹”，不会直接影响主体企业的日常发展。
“防火墙”的本意就是直接持股的股东不要太多，尤其是自然人股东不要太多。笔者在实务当中遇到的“小股东搅局”现象有：小股东失联、小股东离婚分割股权、小股东死亡继承分割股权、小股东债务危机所持股权被查封冻结或是被强制执行、参会股东不签字股东会决议，等等。这些情形均或大或小地影响了主体企业的正常发展。
看看华为。10多万持股员工通过一个工会进行持股，工会就是华为在股东会层面上设置的一道“防火墙”。华为的持股员工不是没有“闹过”（有过离职副总裁诉讼华为的案件），但在法律上没有成功过。在此不赘述。
四、董事会的作用不可忽视
控制公司，股东会控制重要，董事会控制亦重要。
董事会的重要性，看看“宝万之争”中的“董事会决议之争”就很清楚了。“宝万之争”时的万科董事会有11人，其中万科管理层占3人，华润委派的占3人，另外5人中有独立董事4人。万科向深圳地铁定向增发股票（引进“白衣骑士”）的议案在董事会表决时，独立董事中的张利平认为自身存在关联利益冲突，故回避、不行使表决权，增发议案由10名董事进行表决。华润的3名董事投出反对票，其余7名董事都投出赞成票。万科管理层认为，7张赞成票在进行投票的10名董事中占比超过三分之二，因此董事会决议通过。但华润认为，7张赞成票在11名董事中占比不足三分之二，因此董事会决议并未通过。从此案例可以看出，董事会之争是公司控制权之争的第一道关卡。
再来看看阿里巴巴的合伙人制度。这个制度本质上是控制阿里巴巴的董事会。阿里巴巴的合伙人委员会拥有提名一半以上董事的权利，如董事会成员中由合伙人委员会提名的董事人数占比不足半数时，合伙人委员会有权任命额外的董事以确保其半数以上的董事控制权。如阿里巴巴的股东大会不同意聘任合伙人委员会提名的董事，则仍由合伙人委员会提名新的董事人选，或是可以直接任命新的临时董事，直至下一年度股东大会。
阿里巴巴管理层通过合伙人制度，牢牢把控住了董事会的决策权，进而取得对阿里巴巴的实际控制权，确保阿里巴巴的“使命、愿景、价值观”文化可以一直延续。
五、“法定代表人”不是摆设
法定代表人，是公司的一个职务，是公司的法定“代表”。
公司作为法律拟制的人（即“法人”），其的“所作所为”均通过公司公章的“盖章”和法定代表人的“签字”具体实施。故控制公司，除控制公司的公章外，还要控制公司的法定代表人。在某些场合，法定代表人“签字”的法律效力要高于公章“盖章”的法律效力。控制公司之争，也往往演变为“法定代表人之争”。
《三国演义》中曹操，其他诸侯眼里只有“玉玺”，但曹操眼里只有“汉献帝”。曹操看重的不是汉献帝这个人，而是看重他的职位——“皇帝”。控制了“皇帝”这个“法定代表人”，就能事实上控制朝廷，进而可以“挟天子以令诸侯”。
法定代表人如此重要，公司的控股股东必须要控制这个职位，要么是自己亲自担任法定代表人，要么是自己的“亲信”担任法定代表人。“亲信”就是“亲人”和“信任”。
贾玲的大碗娱乐，公司法定代表人是其父亲贾文田。吴京的登峰国际，公司法定代表人是其姐姐吴燕。看看京东。2016年4月开始，京东旗下52家关联公司的法定代表人由刘强东变更为张雱，而张雱为刘强东的助理。经媒体统计，截至2019年3月底，京东旗下有195家关联企业的法定代表人由这个“助理”担任。
六、“灵魂人物”的“情感控制”非常关键
一个企业有一个企业的灵魂人物。比如，任正非之于华为，柳传志之于联想，马云之于阿里巴巴，王石之于万科，董明珠之于格力，刘强东之于京东，雷军之于小米，张近东之于苏宁，黄光裕之于国美，等等。
控制公司，就是控制这个公司的资产和资源，本质上是控制利益。但在“情感”或“情怀”面前，作为“感情动物”的“人”是可以放弃利益或牺牲利益的。
很多企业的身上早已刻上核心创始人的“印记”，无论企业的股权或管理层如何变动，核心创始人作为企业的“灵魂人物”仍旧深刻影响或左右着这个企业的走向。就像《亮剑》中李云龙之于独立团，就算李云龙犯错被降为营长，这个独立团还是只认李云龙为团长，只听李云龙的号令。
我们来看看“国美之争”。国美由黄光裕1987年创办，2006年7月，国美收购永乐家电，永乐家电的创始人陈晓担任国美总裁。2008年11月，黄光裕因涉嫌操纵股价罪被立案调查；2010年8月，法院判决黄光裕犯非法经营罪等罪，判处黄光裕有期徒刑14年。黄光裕在被“带走”后，陈晓由总裁升任为国美董事局主席。
陈晓成为国美“一把手”后，黄氏家族在国美的持股比例不断被稀释，直接危及黄氏家族在国美的第一大股东身份。“国美之争”由此展开。黄氏家族要求罢免陈晓的董事局主席职务，而陈晓控制下的国美则起诉黄光裕，要求黄光裕基于违反董事的信托责任要求赔偿公司损失，并申请香港法院（注：国美在香港上市）对黄光裕16.55亿港元资产进行冻结。
黄氏家族在“国美之争”期间一直打“感情牌”，毕竟国美是黄氏家族尤其是黄光裕“一手带大”的。可以说：无“黄光裕”不“国美”。腾讯网当年做了一个在线调查，调查结果显示：黄光裕支持者为1308601人，陈晓的支持者为121833人，黄的支持者占比91.48%，晓的支持者占比仅为8.52%。
结果显而易见了。2011年3月9日，陈晓辞去国美董事局主席、执行董事职务，“国美之争”落下帷幕，黄氏家族或者说黄光裕重新掌控国美。
我们再来看看另一家电零售巨头：苏宁。2021年2月，张近东为缓解资金压力，将其所持上市公司苏宁易购23%的股权出售给深国际和鲲鹏资本。随即苏宁易购公告，本次股权转让完成后，张近东持股21%、淘宝中国持股19.99%、鲲鹏资本持股15%、深国际持股8%；苏宁易购将由原先的张近东为控股股东、实际控制人，转变为无控股股东、无实际控制人的状态。相关律师事务所就此还出具了法律意见书。
苏宁易购真的不在张近东控制之下了吗？虽然在法律形式上，张近东不构成苏宁易购的控股股东和实际控制人，但作为苏宁易购的创始人和“灵魂人物”，笔者相信张近东仍掌舵着苏宁易购的航向。
七、“副手”的作用不可轻视
黄光裕在“国美之争”中最终胜出，有一个关键性的人物不能不提，也就是黄光裕的妻子杜鹃。
几乎在法院对黄光裕作出终审判决的同时，杜鹃出狱了。杜鹃曾担任国美的执行董事，在商场有着充足的人脉和能力。杜鹃的回归，被普遍认为大大增加了黄氏家族在国美控制权上的争夺筹码，也增加了其他机构股东和小股东对黄氏家族运营国美的信心。
但笔者的客户就没这么幸运了。笔者的客户是一家较有规模、运营良好，在当地较有影响的企业。企业的实际控制人因某个原因与企业“断联”两年有余。在“断联”的日子里，其一手提拔起来的副手“总裁”掌控了这家企业，在掌控的日子里，对企业的优质资产“卖、卖、卖”。客户老板没有“杜鹃”一样的近亲属（妻子或孩子），她们都不是商场中人，对企业运营一无所通，也一无所知。等实际控制人回归企业，发现企业已经伤痕累累、举步维艰。
笔者认为，“副手”对企业家控制、稳定企业非常重要，企业家至少要花一半的时间、精力在发现、提拔、培养、考验“副手”（或许就是将来的“接班人”）身上。
八、重视“分股不分权”的顶层设计
控制公司，某种意义上是“分利不分权”。股权，即有“利”又有“权”，但二者是可以分开的。企业家要重视通过运用法律规则、公司章程、契约等工具实现“分股不分权”的目的。
例如，通过有限合伙的GP与LP的法律规则，实现控制权。以马云为核心的管理团队，以一个注册资本1010万的小公司杭州云铂，通过君瀚、君澳两个有限合伙，控制了注册资本达237亿、市场估值达1万多亿的巨无霸企业——蚂蚁金服。
例如，通过“AB股”（即“同股不同权”）的法律规则，实现控制权。一个A股有十个投票权，一个B股有一个投票权。小米是第一家运用“AB股”制度在香港上市的企业。雷军合计持有小米31%的股权，但通过“AB股”制度拥有55.7%的表决权，实现对小米的“相对 控股”。
此外还有公司章程中规定“一票否决权”（比如华为）、投票权委托（比如“宝万之争”中的恒大）、一致行动人协议等方式，实现“分股不分权”。
最后，用本所吕良彪律师著作的书名作为结束语：《控制公司——基业长青的大商之道》！
