所谓的回归本质，是想说不论人效管理还是人力资本管理、人力资源管理，其本质都是对人的管理。而对人的管理，一个非常重要的根基是我们怎么看待人性、理解人性，人的本性是善是恶，人有哪些共性和差异性，基于人性的人效管理可以从哪些方面发力。
在时代的大背景下，人效管理是不能跟时代脱节的，大家一定听过这个概念“VUCA”， VUCA这个词最早是一个军事学的术语，用来描述20世纪90年代冷战结束以后的那种不稳定、模棱两可的多边世界。911恐怖事件发生以后，这个概念被引入商界。它是4个英文单词的首写字母组在一起的：易变性，频率高速度快；不确定性，不知道变化的方向；复杂性，交织交缠；模糊性，看不清，以此来形容我们这个复杂多变的世界。
今天这个时代发生如此大的变化，根本性的原因是由于科学技术的进步和发展，每当技术上有一次大的变革，每当文明经历一个颠覆性的技术革命，都会对我们这个世界带来深深的影响。
科学技术的变化给我们生活带来了便利，我们不再骑着毛驴从北京到上海，不再点煤油灯照明了。但当我们去阅读那些古典文学作品的时候，你还是会跟里头的人物同悲喜共欢乐，这说明人的情感或者说人的最根本的特性，变化是非常小的。
因此我们可以说人性就是这个变动不居的社会中相对稳定的因素。我们要做好人效管理，就必须对“人”有深刻的认识。要经常琢磨人不断研究人。
开始我也觉说老琢磨人好像不太好，像阴谋家似的，但认真想想，我们管的是人，琢磨人研究人就是人力资源管理者的业务，就像产品经理要天天琢磨研究产品一样，也就是说琢磨人也可以是阳谋，是业务，是HR的本职工作。
现在人力资源管理面临很多新的挑战，人才管理的难度加大了。现在的职场，说五世同堂并不为过，很多企业50后的还在当领导， 60后、70后、80后、90后，甚至00后都在同一个舞台上，这种多代人共存的舞台上，代沟是必然的。
同时科学技术的进步给了人更多的工作选择的自由，个体价值在不断崛起，使得个人在和老板博弈的时候更有底气，我在你这不行，我可以到别的地方去。哪都不用我，我自己找机会，自己去创业，上抖音去刷一刷弄一弄，可能还会吸引更多的人。过去职场上人们“从一而终”，一份职业一份工作干一辈子，今天离职跳槽十分普遍。
是不是不同时代的人本质的不同了呢？我觉得没有，人性中最根本的东西都是一致的，只是如何去理解它。
有人说做人力资源管理的工作，99%是去做人性。那么怎么看待人性就成为一个绕不过的问题，它包括两个方面的意思：
第一，人的本性如何？人是善是恶？对人性的假设是人力资源管理工作的重要基础，你的人性假设不同，你的管理理念和方式就一定不同。
中国儒家和法家有不同的人性论导致不同的治国方略；西方的“经济人”和“社会人”的不同看法，导致不同的企业管理模式。
如果你认为人性是善的好的，可能你在管理上就会强调以德治企，自觉自发；如果你认为人性是恶的，你可能就会严刑峻法，严格防范。
但事实上人性非常复杂，绝不是简单的善和恶就可以概括的。今天来不及展开讨论这个问题。但我们都知道“人一半是天使、一半是恶魔”。
人不管哪个方面做到极致都很不容易。那些惊天动地，可歌可泣的好事是人做的，但是那些令人发指的恶行也是人做的。具体到个人，我们很难找到一个通体透明没有一点瑕疵的人，也找不到一个一无是处的人。
毛泽东说一个人做点好事并不难，难的是一辈子做好事不做坏事，这才是最难的，中国人民大学的最早的老校长叫吴玉章，毛泽东说吴玉章就是这样的人。
但是另一方面我也在想一个人一点好事都不做，一辈子光做坏事一点善念都没有是不是也特别难？我们要充分的理解人的复杂性，把它跟人力资源管理连接在一起，用人既不能求全责备，也不能无原则迁就。任正非一直讲灰度管理、灰度思想，很大程度上也是基于人性复杂的考虑。
第二，认识人性还要考虑人有哪些共性，又有那些差异性。首先人和人是有共性的，这种共性表现为人的行为都是受动机驱使的，动机的背后又隐藏着人的需求，其实我们可以把人的需求理解为人性，光管行为不行，必须到行为的背后去看他的动机，而人的所有的行为是有目标导向的，这个目标导向哪儿？
自己需求的满足，动机的前端是需求，需求是什么？是一种匮乏的状态，是想要获取的动机，是一种推动的力量，会采取行动去满足自己的需求，我们的行为都是趋利避害的，正因为人有这个特点，管理才能起作用。
奖惩是管理中经常用的两大法宝。奖和惩都是强化，奖励是正强化，你表现出了组织渴望的行为，给予奖励，目的是希望这样的行为不断的发生。那惩罚是什么？是一种剥夺，把你想要的东西剥夺了，当你的行为和组织的期待不一致的时候，惩罚就迫使你调整行为。
“无欲则刚”，一点欲望都没有的人，这部分人在管理当中你是没有手段来管理他们的，但这种人在人群中只有1%都不到。如果我们的管理制度能对80%以上的人有效，就是好的制度。所以要考虑到这个共性，人的行为动机的基本模式是一样。
了解了这些共同的东西，在管理当中所谓的将心比心，己所不欲勿施于人，是成为了管理的黄金法则。这种共性让我们能对别人的感同身受，别人的经验可以借鉴。
说到人的最基本的需要和满足需要的手段，这些东西是老生常谈，但在今天仍然是有效的。我觉得关注人的需求、动机，了解人的行为的基本规律，在管理当中是永不过时的。管理出台的每一项激励制度其实都是对人性的考验，都是员工行为的指挥棒。
一个好的制度，是通过对人性的把握，把这个指挥棒指向引人向善的方面，把人最善良崇高的一面激发起来。但我们很多制度的设计，是和人的本性对着干的，它把人性中恶的一面诱发出来。比如说过度竞争，当互相之间在业绩上比不过的时候，可能给你使点绊子。
有一个故事是说两个人在森林里碰见狼了，他们就使劲跑，其中一个人脱了鞋拉开架势跑得更快，另一个人说你就是把鞋脱了也跑不过狼，脱鞋的说我不需要跑过狼，跑过你就行了。
有时候制度设计会造成很多内耗，怎么减少这些东西？设定制度的时候，出发点有没有想好，有没有倒推和复盘制度出来以后可能会带来什么样的结果？所以制度设计的底层逻辑非常重要，涉及到对人的假设，也涉及到管理的本质。
如何回归到本质去寻找人力资源管理的根本之道，德鲁克强调管理的本质是什么？是激发和释放人的善意，要让人生有意义，管理是一门真正的人文艺术，也强调管理要有领导力，领导力是把一个人的精神境界和责任心提到前所未有的高度，把一个人的潜力、创造力激发出来，让他做出超越自己想象的成就，那么在这些方面我们可以做什么？值得认真思考。
当然人和人之间也有特别大的差异，首先价值观有差异，这个差异一定会在行为当中反映出来。我们去选人的时候，关注他的价值观和组织文化是不是匹配，这一点非常重要，不光是后备干部队伍，即使是在初期新人进组织的时候，对这一点的考量也不该忽略。其次人的个性特征和能力水平也有差异。
江山易改本性难移，人的个性特征是非常难以改变的，在人力资源管理中，应采用性格顺应的原则，工作任务的分派要考虑到与性格匹配的问题。
在团队建设的时候，性格互补的原则也特别重要，很多企业的董事长和总经理或者是党委书记和总经理，如果性格不是互补，而是互相对立，这个企业鸡犬不宁搞不好的。
至于个体能力，“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”，能不能发现每个人的特长，扬长避短，是人力资源管理当中非常重要的方面。
人效管理，是一个很好的概念。它反对人才高消费，反对内卷，也反对躺平。不是高学历名牌大学才是人才，关键要看人发挥了什么作用。不管学历多高，没有业绩不出活，就不是我们需要的人才。
企业靠人才支撑，人才是有不同类别的：领导人才、管理人才、专业人才、操作人才；人才是有层次的，从初级、中级、高级到特级，所以人效管理是侧重人这一端，要布局去形成人才链条。
人才体系要干什么？落地战略和支撑业务，赋能激励是打造激活人才链条的重要的手段，整个人力资源管理的模型，最核心的是谋求和人的合理配合，让合适的人去做合适的事儿，把合适的人放在合适的岗位上。
现在都在强调人力资源要懂业务，这是没错的。但作为人力资源管理者，我觉得我们所坚守的阵地其实是要更懂人，是在懂人的基础上了解业务，从“人”的角度看业务，这是你和业务经理的区别，也是你的核心竞争力。
为了让这个人更能够发挥作用，支撑战略和业务，当然我们要懂战略懂业务，整个公司在战略形成和战略执行的过程中，人力资源部门都要去参加，在战略形成的过程中，从人力资源角度去评估公司的战略，保证能够落地。
有时候老板脑子一热，觉得这个事能干，市场特别好，人力资源部门马上要想有没有这样的人，如果现在没有，能不能招来，如果招不来，又培养不出来，这个机会再好也不属于你的，这时候人力资源部门能不能发声？
在战略形成的过程中，去了解国家的政策，去了解劳动力市场的变化，去了解其他对手的一些情况，把这些信息带到整个战略制定和决策的过程当中。
一旦战略执行形成，人力资源要保证人员的素质和能力能够支撑战略，怎么办？招聘、培训、学习都是手段，但是一定要围绕公司的战略展开。
谈到了人力资源管理的激励和赋能，一个是自我赋能，我们要找出能给自己赋能的人，不用扬鞭自奋蹄，本身就是个发动机。我们把人招进来，创造条件让他们脱颖而出，这些人在组织当中能够带领一部分人的时候，就会发现整个组织的氛围会发生特别大的变化。
一个管理者有使命感，可以通过变革型的领导行为和角色示范的作用，唤起下属的使命感，把工作当成人生中特别重要的事情，整个组织的凝聚力就会更强，整个把一个团队一个集体带动起来。
我们看到现在的年轻人，更多的是自己对职业的忠诚，他们除了关心收入以外，更关注自己的职业发展，他们追求价值感意义感成就感。因此，人力资源管理必须加入员工职业生涯管理的内容。
谈到对员工的职业生涯管理，很多人都担心员工流动快，如果在一个人身上投入那么多的时间和精力，他翅膀硬了、离开了，是不是就不划算？
在这个问题我们做了一些研究，发现如果一个人的职业生涯管理愿望特别强烈，他流动的意愿也很强，当组织对他实施更好的人力资源或者是培训开发职业生涯管理项目的时候，他更容易意识到组织是机会，是平台是工具，他会在组织内部去设定自己的职业发展，如果这个做不好，他就跑到外部去了。
这些人自我规划的能力特别强，只要组织给他点阳光，他在组织当中就能灿烂，所以组织中的职业生涯管理是有益的。
在新的职业生涯背景下，组织的职业生涯管理和个人的职业生涯管理可以产生一个互动的联合效应去促进个体的职业资本，员工最后的表现是什么？工作更加投入，对组织有更多的情感承诺也有更大的职业成功感，在工作当中感受到价值和意义，这是我们人力资源管理者的天然的使命。
所以赋能的目标是什么？打造和激活人才链，把个人的目标和组织的目标放在一起，放在一个平台性的组织，在这个平台上，员工不断成长，组织也不断发展，这是双赢。
那么人力资源整个的管理体系，我们要做的是什么？人力资源塑造的模型，新员工来了通过培训和实践变成企业人；多种渠道的职业生涯发展，让他成为专业人；核心人才库的建设使之成为事业人，最后成为接班人。
从组织的角度对员工进行职业生涯管理，是从人的角度去看待问题，把人力资源管理的内容串起来，带来人力资源或者人效管理的新视野。
总结一下我今天讲的内容，我主要想表达的是这样几个观点：
第一，现在是一个高度技术化的社会，尊重人性是科技向善的保证。
第二，在一个个体价值充分崛起的时代，个人和组织的关系不是简单的雇主和雇员的关系，而是合作伙伴的关系了。
第三，人效管理中的“人”，不只是成本，更多的是资本。如果你把人看成是成本，可能是压榨、控制，当你把人看成是资本的时候，是投资，愿意给他创造条件，让他发乎更大的潜力，所以人效管理更多的是激发和赋能。
总之，一个企业想长期的发展，双赢才是王道。基于人性的人力资源效能管理，会让双赢成为可能。
