指南
平台企业履行社会责任应该是平台可持续经营本身，而不是一系列独立的社会责任活动。本文结合成功或失败的案例，一起思考平台企业如何使社会责任真正成为平台发展的基本逻辑。文/莫信刚
平台企业与传统企业社会责任履行的差异
卡罗尔教授(Archie Carroll)提出了被广泛接受的企业社会责任概念。他认为，企业的社会责任是指社会各种利益相关者对企业的经济、法律、伦理、慈善等方面的一系列期待。特别是企业在达到各种经济指标、遵守法规的同时，要积极考虑提倡商业伦理、参与公益慈善事业等如何表达。根据该企业社会责任的定义，著名的战略管理公司波特教授(Michael Porter)进一步结合价值链模式(value chain model)，鼓励管理者将企业社会责任与企业战略管理紧密结合，将社会责任要素有机注入企业价值创造的各个环节。他建议，各企业为了满足核心利益相关者的主要期望，必须充分发挥独特的竞争优势和核心能力。许多学者认为，波特的战略社会责任框架提供了实现“商业价值和社会价值共赢”的途径。但是众所周知，价值链模式是波特教授通过对传统生产制造企业的深入调查总结出来的战略管理模式。因此，波特的战略社会责任框架也进一步适用于传统企业。也就是说，企业可以根据自己的核心能力是什么，有什么特色产品或服务，以及这些独特的属性，在“我为主”的基础上设计和实施战略社会责任行为。如果将这一社会责任框架直接应用于新兴平台企业的责任场景，问题将不可避免。这是因为平台企业与传统企业相比，在处理与外部利益相关者的关系时，具有以下几个一般差异特征：
从单边互动转向多边互动
传统企业往往能够明确识别出互动最频繁、利润最大的核心利益相关者之一或少数核心利益相关者，如客户、供应商等。掌握这些核心利益相关者的期待要求，就能轻松获得商业成功。平台企业面临的情况要复杂得多。在平台企业创建的互动平台上，企业必须同时与供需进行互动。更重要的是，买方和卖方之间的互动结果往往直接影响平台企业的经营业绩。例如，滴滴平台由于司机和乘客之间发生的伤害事件，面临业务中断和维修。因此，平台企业不能只与少数核心利益相关者单方面互动，而应关注整个平台和平台外部众多利益相关者的差异。
从短期关系向长期关系转变
现有企业与大多数外部利益相关者之间建立的短期交易关系(例如，供应商提供合同履行产品、企业为客户提供指定服务等)。双方各自的后续发展不会受到对方的显著影响。相反，平台企业和平台的利益相关者之间明显存在长期关系。例如，在海尔创新平台上，原本只购买海尔产品的客户可以成为外部专家，长期参与海尔平台微创新。因此，平台企业反对“一锤式买卖”，提倡与利益相关者建立长期共生关系。你中有我，我中有你。
从具体优势转变为抽象优势
传统企业主要通过推荐自己的“拳头产品”或“特色服务”，向外部利益相关者展示竞争优势，赢得了市长/市场偏好。相反，平台企业的战略资产不是具体看起来的产品或服务，而是整个平台的品牌、声誉和影响力。利益相关者往往会先充分信任和认可一个平台，然后再将更多优质的产品或服务聚集到平台上，形成良性循环。这就像马云名言“因为相信，所以看到了”。因此，我认为平台企业比传统企业更注重软实力，不断追求品牌价值和社会声誉。
平台企业履行社会责任的困惑
多边互动模式、长期利益关系、品牌声誉优势是平台企业区别于传统企业的典型差异。由于这种差异，平台企业在设计和展开社会责任行为之前，必须先整理平台企业社会责任的以下两个困惑。
平台企业履行社会责任是具体活动吗？
平台企业由于其多边互动特性，往往不是直接执行社会责任行为，而是与多个利益相关者合作参与解决社会问题，最终成为平台参与者承担社会责任的行为主体。因此，平台企业在履行社会责任方面，比起特殊的责任活动，平台内多元利益相关者的责任理念更重要。例如，近年来，大量努力脱颖而出，准确定位了三四线消费市场蓝海，满足了消费者的“低价爆款”消费需求。平台要想对消费者履行“低价、质量”的责任，必须依靠广大入驻商家共同行动。如果平台上出现假冒的维多利亚电视和销售低价低质量产品的商家，平台企业向平民提供低价优质产品的承诺将受到严重打击。因此，平台企业承担社会责任往往不是具体的活动，而是平台企业努力引导平台的利益相关者共享相同的责任理念。
平台企业履行社会责任是“原因”
，还是“果”？平台企业应当通过积极履行社会责任来建立起平台合法性，提升声誉，从而吸引更多外部利益相关者因为受益于平台、认同平台价值，而愿意主动为平台注入更多优质产品或服务。平台企业不应当等到积累了丰富资源和财富，才来思考要为社会做点什么好事；而必须从创立伊始就开始审慎思考，如何与外部利益相关者建立起紧密连接，一起协同解决什么社会难题，并一以贯之。
平台企业履行社会责任的基本思路
可见，平台企业履行社会责任不应是一系列独立的社会责任活动，而应当就是平台可持续经营本身。接下去，我们将结合一些成功或失败案例，一起思考平台企业如何让社会责任真正成为平台发展的底层逻辑。
理念层面上，平台企业应抓准平台上明显不公正问题，首先加以应对
不同于传统企业，平台企业需要与众多利益相关者紧密互动，关系错综复杂。面对来自于不同利益相关者的相互冲突的期望诉求时，平台企业常常难以给出让所有利益相关者满意的完美方案。面对如此状况，平台企业应当如何承担好社会责任呢？诺贝尔经济学家得主、经济学家森教授（Amartya Sen）给出了一套可行建议方案。他指出，当企业无法给出让各方利益相关者满意的完美解决方案时，应当转换思路，首先识别并抓准明显的不公正，即互动各方都认为亟待改善或解决的问题，并加以应对。这一思路对于平台企业践行社会责任至关重要。让我们再来看看滴滴平台顺风车案例。事实上，无论是司机，还是乘客，都不从属于平台。因此，滴滴无法强制要求各方做到完美。那么是否平台就束手无策了呢？并不是这样。滴滴作为平台方，应当首先抓准“如何保障各方人身安全”这一明显不公正问题。换言之，当滴滴积极采取行动，例如优化资质审查、上线安全应用，充分明确安全底线时，哪怕平台上还存在着其他各式各样问题，利益相关者们共同关注的强烈期望已得到积极回应，从而促使平台整体经营更加稳健。简而言之，平台企业履行社会责任，并不是光鲜亮丽的个案活动，而是静水深流，首先识别并回应利益相关者们共同最关切的难点，进而引导大家朝着共享价值目标同行。
策略层面上，平台企业应将社会责任纳入战略决策，重视责任型创新
“成人达己”是中国传统文化精髓，也是平台企业设计发展战略时必须遵从的关键原则。为了实现这一目标，越来越多的平台企业重视在原有企业高管治理团队中设置首席社会责任官（chief responsibility officer，CRO），或成立企业社会责任办公室。之所以要强调这些专门角色或部门，是因为他们可以形成平台高管决策层中的权力制衡，时刻提醒平台企业回顾社会责任初心，并将之融入战略决策过程中去。在传统企业中，社会责任常常作为企业品牌或公共关系部门的一项附属工作，这就会导致社会责任实践带上浓重的营销色彩。我们认为，只有当平台企业真正把社会责任作为经营和变革的元动力，才能够实现平台可持续发展。值得我们注意的是，平台创新与社会责任的天然属性是存在矛盾的。平台创新寻求快，而社会责任是一个慢的、长期持续的过程。因此，社会责任必须成为平台企业战略决策的底层逻辑。当我们回看ofo小黄车的创业历程，“解决最后一公里出行问题”的社会责任初心在资本驱动下，逐渐不再是该公司的底层逻辑，公司因此遭遇了重大挫败。2019年，垃圾环保回收领域还有另一个著名案例——东莞小黄狗再生科技有限公司。作为一家基于互联网思维的垃圾回收平台，该公司为行业贡献了许多创新点子和做法，堪称元老。但非常遗憾的是，公司并未真正把汇聚外部利益相关者，解决城市环保难题作为平台运营的底层逻辑，而是把社会责任视为金融运作的工具，很快溃败下来。当下，随着许多平台企业成熟壮大，它们都面临着要不要“既做裁判员，又做运动员”的战略选择，即借助前期积累下来的丰富数据资源以及对特定行业各方面利益相关者的深度认识等综合优势，自己也参与到平台竞争中去。这样的做法的确可以在短期内为平台自身赚取丰厚竞争收益；但事实上，也会打破平台企业“成人达己”的底层逻辑。我们认为，长期来看并不可取。
应用层面上，平台企业应“善”用互联网数字技术，实现责任型赋能
互联网数字技术的深度应用是平台企业的诞生本源，也是其区别于传统企业的一大特征。大量平台企业运用算法、人工智能、大数据等新兴技术和手段，促成利益相关者们在平台上实现高效互动，这是平台履行社会责任的重要表现。当下时髦的说法是，平台“赋能”参与者。但事实上，平台企业必须清醒地认识到技术价值的两面性，“赋能”本身也可能成为“控制”，带给平台参与者负面影响。最近饱受热议的“饿了么员工深陷算法困局”事件就是一个典型案例。表象来看，饿了么平台促使外卖小哥们获得了跑腿收益，企业商家赚取了更多利润，顾客得到了舒心外卖服务，而平台赚取了佣金，似乎是一个多方共赢的平台企业社会责任优秀案例。但当我们深入思考，就会发现平台通过算法充分挖掘外卖小哥们的工作效率时，并不会关注他们的实际工作感受；而所谓赋能个体，也会因为严苛的绩效评价而变味。我们并不否认饿了么平台为利益相关者们创造的丰富价值，但与此同时，平台企业必须善于界定新兴技术的角色及应用边界，不被其绑架，促使技术真正服务于“成人达己”的平台企业发展底层逻辑。
关于作者 | 莫申江：浙江大学管理学院副教授
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年12月刊，内容有删减
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