最近很多论坛比较关注汽车后服务的加盟连锁，过去几十年，汽车服务加盟连锁项目层出不穷，但真正赚到钱的非常罕见，过去几十年，欧洲、美国、日本的知名加盟连锁项目拿着数以亿计的资金来中国淘金，最终都铩羽而归。相比之下，真正成功的是1998年本田引入中国的4S加盟连锁服务体系，这个体系虽然在当下遭遇困难，但从这个加盟连锁体系本身看，作为加盟连锁总部的主机厂，在完全不拥有经销商产权的情况下，不仅拥有整车和零部件定价权，有效实施压库分销，同时还能够通过满意度考核，有效执行售后服务标准。虽然当下从政府到行业协会都在诟病主机厂依靠垄断地位压榨经销商，但不容否认的是，4S体系确实是过去几十年最完美的加盟连锁体系，至少它曾经并正在让很多投资人有丰厚回报，相比之下，大多数汽车领域的加盟连锁从来没有让投资人赚到过钱。
随着中国汽车产业跨过亿万保有量，互联网+开始向汽车后服务产业渗透，4S这一完美体系开始面临诸多挑战，原本完美的商业模式开始出现危机。具体而言，危机主要体现在顾客消费习惯、车险费率改革以及竞争对手这三个经销商自身不可控的方面。
从顾客消费习惯看，越来越多的车主在使用移动互联网进行消费，这意味着互联网对车主的消费行为具备越来越强的影响力，4S店的顾客流失率会越来越高。主机厂在设计4S体系的时候采取了一站式服务，本意是希望将车主的所有涉及车辆的消费一网打尽，但这样做的前提是4S店拥有信息不对称优势，车主只能选择为市场价200元的机油支付500元，但汽车后服务电商的大量涌现已经打破这种信息不对称，不仅一个城市的各个4S店报价公开透明，4S店采用的机油、机滤也已经能够在电商平台上获得真实报价，越来越多的车主开始离开4S店，即使当前4S体系主动降价，但高价宰客的名声已经建立，短期内很难逆转车主的这种主观判断。可以预见到，未来几年甚至是新车顾客也可能在互联网后服务的诱惑下离开4S店。最近平行进口车将进一步教育车主——原来售后服务完全可以通过非4S体系完成，免费首保就可以在独立维修店完成。
从车险渠道看，未来互联网车险一定是大趋势，现有的车险也会有更大比例通过移动互联网渠道销售，即使是新车保险，随着整车电商的完善，4S店也会市场份额越来越小，如果没有车险对价，4S店凭什么和保险公司索取事故车推修呢？其次，2015年差异化费率的深入推广一定会倒逼保险公司去竞争优质服务资源，和独立的钣喷中心相比，4S店的事故车维修配件和工时报价目前没有竞争力。如果我们看看美国1990年代以来几大保险公司的进化轨迹，我们就不难发现，它们之间的竞争主要体现在对线下优质维修资源的竞争上，而不是当下的销售渠道竞争。对中国市场而言，当前车险大约有一半是通过4S店渠道销售出去的，因此，当前的游戏规则是：你卖多少车险决定你有多少事故车推修资源，但无论是消费者习惯还是车险费率改革都在推动游戏规则改变。随着差异化费率的落地实施，车主要降低保费支出，一定会倒逼保险公司寻找质优价廉的事故车维修服务，当前就体现在几大保险公司全力推动建立质量可控的非4S维修渠道，对于提供一站式服务的4S店而言，未来新车保险资源和事故车配件垄断都是靠不住的，真正靠得住的只能是一流的用户体验——这需要不断创新才能实现，4S单店基本不具备这种创新能力，主机厂更不具备这种创新需求。
从竞争对手看，目前4S店的几乎每个细分服务环节都已经有风险投资在驱动互联网+型的创业公司，洗车、保养这类4S店黏客型服务因为进入门槛低，都已经是红海，随着这类企业壮大，4S店的顾客流失率会节节攀升。有4S店也在建立上门保养服务体系，但这属于抱薪救火——车间固定成本不会节约，还得再增加上门服务成本，相比那些什么车都可以上门服务的互联网公司，单一4S店只服务于自有品牌车主，服务效率更低，车主不到店也无法形成其他交叉销售的机会……很难想象这样的邯郸学步会让4S店摆脱顾客流失的困境。相比之下，事故车维修是4S店还抓得住的商业机会，传统的钣喷连锁品牌过去10年的经营结果证明它们对4S体系并没有形成显著威胁，真正需要4S体系关注的是来自互联网+钣喷连锁型企业的挑战和商业机会。对于4S体系而言，主机厂对其钣喷维修的钣金技术和喷漆资源都没有必然的垄断控制力，在这种情况下，如果钣喷车间只提供单一品牌车型事故车维修是很愚蠢的商业模式。目前越来越多经销商集团开始推动建立集约化的钣喷中心，但如果只是简单的把4S店事故车维修集约化管理，无论是利益划分还是从管理效率上都没有根本上的改变。朱伟华认为，真正的商业竞争一定是服务效率的竞争，从这个角度看，经销商集团未必需要在产能过剩的情况下再单独建立钣喷中心，真正需要创新的是如何降低服务成本的同时提升现有钣喷车间的维修效率，是重复建设传统的钣喷车间，还是深度运用互联网+技术构建创新型钣喷服务体系，这是4S店和经销商集团参与未来竞争的关键。
朱伟华认为：在消费习惯变革、车险费率改革、互联网的野蛮竞争对手层出不穷的情况下，4S店以及经销商集团转型方向一定是壮士断腕、直面危机。要应对消费习惯变革必然要实现自身业务的电商化；要应对车险费率改革，必然要实现维修服务的透明化，主动接受保险公司监督，这需要用工业互联网技术改造车间；要应对互联网竞争对手，必须运用互联网金融技术，降低运营的金融成本——电商化、产业互联网以及互联网金融正是李克强总理提出的互联网+的三个核心概念，也是有壹手的业务特征。
对单一4S店或者中小经销商而言，过去几年的实践已经证明，不仅外部互联网技术服务和运营商是靠不住的，即使建立了电商平台，要改变自己业务流程适应电商也非常困难——事实上，4S店即使真能雇佣一个懂互联网营销的人，也会很快被互联网公司挖走。至于产业互联网技术改造车间、互联网金融更是连主机厂暂时都无力解决的问题。在这种情况下，从事传统汽车服务的经销商实现自身业务转型升级的捷径是和有壹手这样的互联网+创新企业开放合作。
虽然危机重重，但经销商在后服务领域有显著优势，其一，经销商拥有训练有素的技师团队，如果再不转型，这个团队很难抵抗互联网创业公司的诱惑。其二，经销商拥有规模化、合规化的后服务产能，如果车间填充率不足，这部分产能会变成企业负担。其三，经销商拥有规模化的客源，如果不充分挖掘和满足这部分顾客的服务需求，一旦流失将很难挽回。
拥有这些优势资源该如何开放平台呢？我认为找到切入点是关键，事故车维修是整个后服务门槛最高，利润最丰厚的环节，传统经销商最不愿意开放这个环节，但商业创新的本质恰恰是逆向思维，当其他经销商都不愿意开放这部分资源的时候，那些凭借自己的优势资源拥抱互联网+的经销商反而可以获得竞争优势。但如何开放、向谁开放呢？未来一段时间，我会根据我在有壹手的经验，谈谈经销商如何在互联网+时代应对危机，成功转型。敬请经销商的小伙伴关注！