我2012年时候在360导航搜索部门工作，是360旅游的创始人和负责人，主要做的是流量变现工作，把360安全卫士几亿用户带来的流量更高效的变现。
我们部门当时战斗力很强，每个项目百度都有对标的部门，基本至少是我们3倍人力，效率还不如我们，所以12年时候百度提出了狼性文化的说法。
当时就一直在思考创业，自己很清楚在大公司平台背景下，流量、钱、团队都是现成的，做个年入几千万几个亿的业务很容易，但这些都是平台资源带来的，大部分人脱离平台很难成事。当时我就花了大量时间研究创业项目，发现主要存在两派：第一种是天派，就是走资本运作，出路是上市或者被收购，走高举高打的路线，当时有很多合作的创业公司都是这种，大部分后来都烧完几千万美元死了；第二种就是地派，很多站长、淘宝客就是这种，所谓闷声赚大钱的，我也接触了蛮多，感觉很契合我的气场。后面就不断研究地派的打法的套路。
14年回成都，先准备搞一个幼儿园的项目，具体就是通过软硬件给家长提供小朋友在学校的情况，这样就圈住一大批高价值人群，再做变现。产品数据测试其实很好，但整个企业链条太长了，我当时能力不足以操盘，后来就关掉了。
我现在公司从事的是私家车托运业务，15年5月开始尝试，17年就是这个行业的头部企业了，去年小几千万的营收，今年受汽车销售、经济大环境的影响，有所下滑。
可能很多人都没听过这个行业，其实我15年创业前也没听过。主要就是帮私家车主城市间托运汽车，比如自驾游去拉萨不想开回来了，就可以坐飞机回去，把车运回去；比如去天津港买车运回来；比如公司调动换城市工作运车等等。
我开始做这个业务也比较偶然，当时和一个物流圈的朋友在聊互联网怎么结合物流：货运对接平台、宠物物流、搬家、钢琴运输等等，后面想到运汽车可能有一定需求。
首先看需求存在不，当时在58发了几个贴，盗用了成都本地一个物流知名品牌，发现还真是有客户的咨询电话打来，基本就明确需求确实存在。（必须吐槽一下58销售电话比客户电话多得多）。
然后分析需求多不多，我看了一下百度指数，12年左右相应的行业词才开始有搜索量，每年搜索量呈明显淡旺季螺旋式上升，当时市场不算太大但养活几个小公司足够了，而且这还是一个蓝海行业，有足够的时间建立壁垒。
接下来分析竞品情况，发现基本都是传统物流企业，网站、客服、品牌这些从我们互联网人角度看用户体验真是太烂了，所有环节都有巨大的优化空间。可以快速地利用品牌形象和价格透明打用户的心智，在杂牌军里面很容易鹤立鸡群。
最后看是否有利可图，发现行业客单价是很高的（平均2-3000）且存在巨大的信息不对称严重，毛利当时判断应该能不错，后面供应链理顺了毛利能做到30%左右。
着手干之前做了业务模式分析：到底该做平台还是做服务？
我的判断是不能做平台，因为一是从业公司不多，平台效应很弱；二是这个业务服务很重，平台无法保障服务质量。
该自营车辆还是用别人的车？
我认为车辆不用自营，自营的优势是吃的利润环节更多，但投入过高，对司机调度又是一套管理体系，如果自己买车那必须做b端业务才能保障运载不放空，就变成一个比较重的公司了，而且当时判断虽然那个时候从业物流公司较少可以算供不应求，毛利很高，但随着从业司机公司越来越多，做运输的最终只能赚辛苦钱，利润会被逐渐打薄（这点从18年下半年开始变得非常明显，18年上半年前买车投入回报周期是12-15个月，一台车30-40万左右。18年下半年开始，很多司机失业了，大车开始停摆）
最开始我自己做了PC和移动端网站（我是做产品的，懂点点代码，用模板来套的），走扁平风格瞬间和当时的800块建站的物流公司拉开差距。直到现在我也没养技术团队，基本所有系统和网站都是我自己出产品方案，找我熟悉的技术团队外包实现。
投放最开始也是我自己操作，百度当时搞了几千个词就上线了，点击价格才一块多，获客成本才100出头，而且是在我转化环节没优化的情况下。现在我们铺了3个户来搞，一个户100多万个关键字，那天看了国平老师的文章《我以前在阿里巴巴的流量方法论》，又有了一些新的优化思路，这几天落地效果还不错。
这里要多说一下我对整个业务的核心指标分解了，最重要的两点：
1.转化效率，包含流量到咨询，咨询到成交等，我们从最开始就跟踪这些数据来做优化。我们ROI旺季最高做到23、4，现在也能保持在17、8左右。
2.毛利率，通过品牌能力、全国覆盖网和更好的服务流程，如果同行和我同价，我转化比他高至少四分之一；你让利25%毛利空间来和我竞争，转化率一样。
品牌很重要，这个行业我倾向于动物形象，辨识度很高，比较容易形成品牌印象，在商品注册那放弃了很多，最后选择了可以注册的“蓝象”这个商标，然后让设计师朋友帮我设计了logo，然后slogan用了：让您放心的汽车托运，主打信任牌。这给我们带来了很强的品牌溢价。
数据来推动运营也很重要，但我觉得数据要为逻辑服务，不能为了做数据而做数据。我有时候让员工给我做数据，弄了一周，搞得特别复杂的表，结果真没什么用，做数据重要是穿透事物的本质，我记得以前看乔布斯、史玉柱的书，都写了他们在苹果店观察用户怎么使用苹果产品，或在收发室和药店看大爷大妈看到或被介绍脑白金后的行为。找到逻辑，然后通过数据来监控这个逻辑的变化，从而来影响运营和决策工作。
我们从流量、客服、订单、竞品分析都是以数据为导向，这可能在互联网行业属于标配，但在运车这个细分行业还真没有几家这样做。
供应链这块最难，我们也是花了很长时间才整合了全国的供应链。主要物流行业水很深，从业人员素质也比较低，所以要想成本低服务好的供应链需要做很多工作。
前期我们没有订单也不认识人情况下只能一个一个地推，和司机谈，当时物流公司老板都不搭理我们。供应链是个去伪存真的过程，中间有无数二道贩子，价格水分。
我们通过不断总结和物流公司、司机打交道的方式方法提炼出几个非常有效的小技巧：
首先我们结账没有账期，账期是行业潜规则，而我们没有账期供应链就愿意在我们订单较小的情况下和我们开展合作；
其次是阶段性订单集中给一家，让他们感觉订单还不错；
最后是比较价格来谈判，同线路不同公司比，同线路不同中转方案比。通过这些办法不断榨干这些水分，沉淀出优质稳定的供应商。
在基于供应链开拓的过程中我逐渐优化了我们的供应管理系统，从而可以支撑实时报价系统，我们公司是运车行业第一家能网上实时查询各个城市之间运输车辆价格的，到现在也是唯一一家，这需要很强的供应链管理能力，而这也是我们核心竞争力。
2015年业务刚开始的时候，我的想法还是先在成都做到行业第一再复制到其他城市，16年4月有一天有个广东的物流给我们电话说要加盟，我就意识到我思路有问题，每个城市都相当于一个蓝海市场，我立马启动全国落地方案，花了一年时间先落地了北京、上海、广东、海南、重庆、西安这些物流枢纽城市，然后17-18年跑通的全国所有省会城市和较大城市（再小的城市没有从事这个业务的公司了）这样我们就成为了一个全国性的私家车托运公司，城市覆盖的网络效应带来了投放的效率提升，另外偏远城市的低竞争度也让我们在后面价格战中占据了巨大优势。
因为我们这行算是高风险行业，什么擦挂、车祸都是较为常见的，整板车自燃和车祸死人也是每年都有的，再加上从业人员素质也不高，丢东西也非常严重，所以我们16、17年扩张很快的时期，每个月会产生大量的售后问题。
这么多城市、线路运输的落地需要非常良好的交付能力，我整理了整个服务过程中每个环节细化到每条线路每个公司每次运输各个节点需要做什么，怎么监督，怎么去把控风险、减少问题的交付方案，通过人工加软件的方式去做风控。把我们百单售后率从20-25%降低到1-3%左右。这样我们整个服务体验就远高于同行物流公司，我们的复购率也远高于他们。
说到复购率，我其实犯了一个挺大的错误，我在北京时候特别喜欢吃海底捞，基本每周至少一次，然后看了《海底捞你学不会》，就特别推崇他们的服务竞争力，创业后就设立了很好的待遇和管理体系，让我们的线下工作人员收入远高于同行，过年报销来回机票，租自如客水平的房子住宿。希望能在服务品质上拉开差距，做运车行业的海底捞。
但后面我意识到问题，海底捞服务在整个消费过程中感知特别明显而且餐饮就是回头客口碑为主，而我们这个业务其实很多一次性消费的，虽然有复购的，但占比很小，另外线下工作人员签单送车这个环节在整个服务过程中很难给客户带来极大的用户体验提升感知，所以我每年多支出的人力成本其实并没有在核心指标上带来价值。
从去年底开始国内汽车销量大幅下滑，对我们行业影响非常大，很多公司打起了惨烈的价格战，我们积累的核心竞争力和良好的财务管理能力让我们能够剩者为王，在我们还能有不错的净利润的时候已经有大量同行企业死掉了。
我也顺势解决了之前说到的基层人员收入过高的问题。我判断现在这个时间节点很像04、05年的空调行业，经济下滑叠加行业价格战竞争出清整个市场的公司，剩下内功更好、效率更高的公司，在下一波增长来临时头部企业会有非常大的增长率。
最后谈一下创业的感想，我认为越早创业越好，越能扩大自己的能力半径，越能训练良好的心理素质，创业过程中心态真的是坐过山车，有时候超级自信有时候又超级绝望。
我属于那种喜欢找偏传统行业的细分市场，深耕细作，通过2到3年时间打磨出一个长效赚钱机器，然后日常工作交给员工运营自己把握方向就行了。我现在公司一周我大概10多个小时的工作量（思考除外）。
细分市场有几个优势：
1. 竞争对手是传统行业打法，效率、能力、思维差距很大，留给你试错的时间和空间都很大，也很容易形成所谓的降维打击；
2. 巨头看不上，不会有灭顶之灾，同时很容易变成头部企业
3. 需求长期，不容易被颠覆，赚得不见得很多，但能赚得久。
4. 中国是个拥有13亿人口，而且语言、货币统一的巨大市场，所以任何一个微不足道的细分行业都能掘到金。