世界杯。
2001年中国申奥成功后，Kappa也看到了中国运动服饰市场的巨大潜力。2002年，李宁公司在Kappa母公司意大利Basic Net集团手中拿到了该品牌在中国内地的独家经销代理权，代理期限为5年，由李宁旗下的北京动向体育发展有限公司负责运营。
但当时，国内的运动品牌们也迎来了发展的黄金期。远渡重洋而来的Kappa，作为“欧式高端运动品牌”，在国内一时“水土不服”，销售情况一直不太理想。有媒体报道称，2002年北京动向的销售收入只有约1500万元，2003年虽然增长到了4000万元，但由于渠道成本急剧攀升，公司实际上还是处于亏损状态。因此，在2005年，李宁公司有意放弃对Kappa品牌在国内的独家代理权。
当时担任北京动向负责人的，是曾担任李宁集团总经理的陈义红。在北京动向中，李宁公司持有80%股份，陈义红持有20%。这位曾经的李宁公司“二把手”，决心抓住这个机会。陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月，花费超过4000万元，正式买下了李宁公司手中北京动向的80％股份，自己当上了老板，成为了北京动向的董事长。为了筹措这笔资金，陈义红不惜卖掉了自己在李宁公司的全部股份。
2006年，意大利Basic Net集团曝出现金流不佳的消息，陈义红为此远赴意大利，以3500万美元的价格，拿下了Kappa在中国的品牌所有权和永久经营权。
此后，北京动向更名为中国动向。Kappa也在事实上成为了一家“国产品牌”，并彻底脱离了母公司，开始独立经营。
Kappa也开始了品牌重塑之路。当时陈义红发现，市面上大多数的运动服饰还都是宽松型的，他觉得，Kappa要实现异军突起，就得“换个形象”。于是，Kappa的服饰设计开始另辟蹊径，从时尚、靓丽、修身等方面出发，和耐克、阿迪的风格形成了极大的差异化，从而赢得了大量年轻消费者的青睐。
（Kappa门店，图/《财经天下》周刊 摄）
营销策略上，陈义红放弃了传统的选择体育明星代言、赞助体育赛事等方式，而是选择了从娱乐明星的运动状态入手，例如赞助“梦舟足球队”，让井冈山、孙楠、黄健翔等明星穿上Kappa的服装运动，并在2006年、2010年赞助梦舟足球队前赴海外观看世界杯，让Kappa“运动+时尚”的概念深入人心。
从以耐克、阿迪达斯为代表的运动服饰和当时的快时尚服饰两大“红海”市场之间，Kappa开辟了一片属于自己的新“蓝海”。因此，陈义红也一度被市场称为“时尚运动品牌教父”。
为了节省成本，Kappa也转变了运营模式。它在国内采取了“专属经销商”的销售策略，即全部采取经销商代理模式，但只有数量有限的经销商才能销售Kappa的产品。Kappa则鼓励经销商们在某个区域“做大做强”，通过资源集中和减少干预，低成本地给予经销商在特定区域内更多的主动权。
在上游生产上，中国动向当时仅在江苏有一家工厂，其余的产品生产几乎全部外包给了国内的100余家供应商。公司一路以“轻资产”模式向前快跑，员工最多时也不过几百人。
采取了这一系列措施之后，在2006年时，Kappa已实现盈利超过3.3亿元。2007年，中国动向登陆港交所，市值一度突破300亿港元。
2008年，Kappa收购了主要在日本经营的国际滑雪品牌Phenix，之后还创办了儿童运动生活品牌Kappa kids。2007年至2008年，Kappa的营业额分别为17.1亿元和33.2亿元，超过了李宁和安踏，堪称当时国内的“第一运动品牌”。
业内传闻，正是Kappa的成功大大刺激了安踏的丁世忠，促使安踏在2009年花费3.3亿元，从百丽手里买下了FILA。
一路高歌中，Kappa在2010年迎来了自己的巅峰时刻。当时，它在国内只有38家经销商，线下门店却已经达到了3751家，全年销售额达到42.6亿元。
但Kappa的“好运”并不持久。它刚刚站上发展的峰顶，国内运动品牌的寒冬就随之而来。
坠落神坛
从2011年开始，Kappa原本高速发展的势头就戛然而止，从营收的最高峰上一路坠落。
2011年，中国动向的销售额下降了35.7%，仅为27.4亿元；净利润更是大幅下降了93%，仅为1.02亿元。2013年，公司的销售额下滑到了14.1亿元，到了2014年，进一步萎缩到不足10亿元。
2010年之后，国内的体育用品市场进入了低潮期。国内运动服饰品牌们在2008年奥运会的推动下经过了一轮快速增长后，开始了“挤泡沫”的过程。包括Kappa、安踏、李宁等在内的多数运动品牌，销量都受到了不同程度地冲击。据多个品牌的2012年半年报显示，李宁营收为38.80亿元，同比减少9.5%；净利润为0.44亿元，同比减少84.9%。匹克的总营收为16.1亿元，同比下降了28.5%；归属于上市公司的净利润则减少43.3%至2.4亿元。
此前，各品牌的过度扩张也导致库存积压严重。有数据显示，2012年上半年，包括李宁、安踏、Kappa等在内的6家企业库存高达37.21亿元。
安踏、李宁等运动品牌认识到了之前“大批发”模式带来的高库存隐患，纷纷开始调整自己的经销商体系，开设工厂店、铺设电商渠道，在清库存的同时，开始向零售模式转型。
Kappa之前赖以快跑的“轻资产”模式的隐忧，此时也完全暴露出来。它在上游没有属于自己的制造工厂，过往放权给经销商的方式，也造成它对渠道毫无掌控能力，即使想向零售模式转型，也是“有心无力”。
渠道分销商们也先后“抛弃”Kappa而去。2012年，中国动向与其第三大经销商宝胜国际分道扬镳，后者曾拥有中国动向约220家门店资源。之后，代理了其20%门店的第二大经销商百丽国际也和中国动向宣告“分手”。
Kappa的门店数量急剧锐减，从2010年后出现断崖式下滑。2010年时Kappa的3751家门店，在第二年就关闭了632家；到了2012年，Kappa的门店数量已经腰斩。
剩下的Kappa经销商们为了赚钱，一边甩卖存货，一边甚至还想出了“卖假货”的招数。一时间，市面上Kappa假货横行，到处都是混乱的打折促销活动，Kappa的品牌形象也由此一落千丈。Kappa从当初的“高端运动品牌”，跌落神坛。
当年Kappa打出的“时尚+运动”旗号，在此时也显得有些“不伦不类”了。论产品的专业性以及对运动场景的匹配程度，它不如运动品牌们；论起潮流感和设计创新速度，它又落后于快时尚品牌们。
“Kappa把‘时尚感’卖成了‘大白菜’。它的产品设计过于追求流行性，对专业功能和运动场景的关注不够；涉及的用户圈层过泛，渠道层级过广，产品调性和Kappa原来的品牌内涵也形成了巨大落差。等用户的新鲜劲过了之后，业绩也开始持续下滑。”程伟雄认为。
Kappa还能“翻身”吗？
（Kappa门店，图/《财经天下》周刊 摄）
意识到了自身问题的Kappa，也开始尝试“自救”。
在品牌定位上，Kappa开始试图去迎合现代年轻人的“潮流风”，不断和娱乐、音乐、艺术等领域进行跨界合作。在2016年，品牌创立百年之际，Kappa特意邀请了韩国歌手权志龙作为代言人。在这一年，由于和明星合作的带动，其营业额达到了15.01亿元。
2017年年底，Kappa还提出了“三年改革”计划，对渠道、运营、营销等进行调整。
Kappa首先开始改变自己的经营模式，设立直营店，增强对线下销售渠道的掌控力；同时整改及关闭低效店铺，积极开设头部店、购物中心店及奥莱店。根据财报，截至2021年9月30日，Kappa品牌的自营渠道销售额占比达到55.3%，Kappa的自营店铺数量也已经达到了618家。
2018年开始，Kappa进一步强化了线上、线下联动的数字化新媒体营销手段。此外，它还和日本著名的潮流设计师仓石一树、俄罗斯设计师 Gosha Rubchinskiy等进行了联名合作。为了抓住年轻消费群体的眼球，2018年Kappa推出BANDA系列新品，选择将首发活动放在了日本东京买手店GR8举行。
2018年李宁登陆巴黎时装周之后，Kappa也在2019年登上了巴黎时装周的秀台。
Kappa的整改带来了一定的成效。2018年，中国动向营业收入达到17.06亿元，同比增长17.3%。截至2018年底，其店铺总数为1496间，较上年年底净增9间，店铺数量开始恢复正增长。
但在近年来，李宁、安踏等国产运动服饰品牌纷纷兴起“国潮”热浪，相比之下，Kappa的“潮流风”还是黯然失色了。
程伟雄表示，Kappa在品牌定位上还是有些“迷失”的，它在对“运动+时尚”的潮流把握和“国潮”的风口上，都没有上佳的表现，看起来离用户仍然很远，依然沉浸在过往的成绩之中，没有和新用户做到很好地融合。
在2020年的财报中，Kappa表示，自己将“回归运动”，并持续推出中高端运动产品，以打造“国潮”品牌形象。2021年5月，公司举办了首场Kappa年度中国市场运动时装大秀；同月，Kappa首家品牌概念店在北京三里屯开业。此外，Kappa还与北京首钢极限公园等开展了战略合作。
在2021年举办的东京奥运会上，挪威、古巴运动员的出场服就出自Kappa，同时Kappa还赞助了中国滑板队、马术队、击剑队三大项目。在今年，Kappa还成为了中国新闻社在北京2022年冬奥会和冬残奥会期间的报道合作伙伴。Kappa的品牌实力还在，但是这些消息在市场上，却都没有激起太大的水花。
Kappa能借助这些恢复此前的市场地位吗？在程伟雄看来，“今天的市场已经不是十几年前品牌相对稀缺的情况了”。他认为，即使在品牌稀缺的市场时代，Kappa的业绩都经历了过山车般的下滑，现在，它想重回过往的巅峰时代，难度就更大了。
