抖音上很流行一段话，说90后员工不能批评，因为很容易跳槽，而40岁左右的员工可以放心批评，因为他们有更大的财务压力。
小兰今年24岁，去年毕业进入一家互联网公司做用户运营，一进去，什么也不懂，领导让她做一套用户管理与运营的数据体系，她问领导是否有可以参考的案例借鉴，领导说“没有，你自己摸索，招你来就是因为我们公司用户量暴增，需要起步做用户数据分析”。
小兰只能马上恶补这方面的知识，由于没有标准，她参照了几家知名的APP的用户数据指标开始搭建，在搭建的过程中，几次向领导询问与反馈，但领导说只看成果，沟通无果。
但是当方案出来以后，领导总是大致说这个部分不行，那个部分不行，但是都不指明如何修改，因此小兰前前后后修改了15遍，领导也不耐烦了，最后批评了小兰好多次：“名校毕业怎么连这个模型都搞不定、你脑子里到底装的是什么？”。
三个月后，方案最终得到领导的肯定，而小兰却离职了。
抖音上很流行一段话，说90后员工不能批评，因为很容易跳槽，而40岁左右的员工可以放心批评，因为他们有更大的财务压力。
时代在变化，管理方式在转型
时代在变化，技术在变化，人也在变化，传统的管理方式也面临着众多的挑战，管理方式也逐渐从命令控制式走向授权赋能式。
以前在管理方面，命令链、信息链、人际关系链是三个最重要的链条，因此赋予管理者最重要的三个角色是决策角色、信息角色、人际角色，这三个角色的主要动作都是在管控。
以前在管理中，个人必须服从组织，个人目标也由组织的目标来决定，组织中仅有角色而忽略具体的个人。但如今，组织目标必须涵盖个人目标，如果没有涵盖个人目标，个人与组织就难以发生强关联，并且如今，个体变得很强大，个人的创造力的价值有时候更敌过百人的团队。
如果依旧遵循原有的管理者的角色设定，组织更容易被变化的时代淘汰。所以从互联网出现以后，管理开始从管控走向赋能。
互联网及数字化时代的到来，强调了三样东西：一是“以顾客为中心”，二是高效运转，三是赋能。
马云说“五个新”，就是把互联网与数字的能力，赋能到五个传统行业，现在腾讯也把自己定位在给传统企业提供方法、工具和平台的一家赋能公司。
个体在组织中的意义
在传统的管理中，我们最重要的事情就是完成目标，取得绩效，个体因为目标与绩效而变得有意义，但是仍然解决不了虚假忙碌与人浮于事的两个问题。很多公司在组织设计、流程设计、企业文化等方面的缺陷，导致公司内部出现虚假忙碌与人浮于事的问题。
陈春花认为：面对人浮于事和虚假忙碌，我们要明白如何认知责任，如何分配权利和利益。
在很多现实的情况中，很多富有理想与创造力的年轻人到企业里面任职，有一些企业会激发他们的潜能让他们发挥更大的价值，而有一些企业会渐渐把这些年轻人同化成颓靡、奉承、混日子的样子，这就是有没有赋能的区别，也是个体有没有发挥实际价值的区别。
管理回归以人为本
“人本”是当今社会的主流意识，但是在企业层面，虽然很多企业家都在谈人本，但是真正将人本贯彻于企业的运营管理中，却很少见。
人本管理主要有三个要点：
- 员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。
- 管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。
- 领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。
（参考陈春花教授言论）
管理为什么要人本呢？因为目前大多数的员工，在谈工作的时候，第一个要满足的是领导，而不是顾客，因为他们发现，满足顾客并不一定会得到回报，但是满足领导却一定会得到好处，那么，我们的工作究竟是服务领导还是服务顾客呢？
然后会发现，公司的大boss却天天在讲“以顾客为中心”，明明他才是离顾客最远的人，因为很可能，他日常工作中，没有真正去接触客户，几乎没有一样产品或者服务，是他直接为可顾客提供的。
因此，经常会出现角色错位，领导觉得客户应该需要这样的东西，就吩咐下属去做，但是结果是不是真的是顾客需要的东西呢？而员工所付出的劳动是不是物有所值呢？
此时，就很可能出现人浮于事与虚假忙碌的情况——劳动价值与客户价值不匹配。
以下两种工作类型，你倾向于选择哪一种呢？
（1）运营管理：
- 每天将公司运营数据做成漂亮的图表给领导看；
- 每天监督公司各项运营指标，定期做数据分析，分析企业内部运营管理出现的问题，并组织相关人员讨论改进措施。
（2）产品设计
- 根据领导的要求与规划设计产品；
- 与用户研究同事一起讨论，观察用户，根据用户需求设计产品，根据客户反馈不断优化产品。
很显然，希望发挥自身更大价值的人一般会选择B，并会觉得B类更有趣。很多年轻人其实已经有“人本”的意识，只是很多领导在布置工作任务时，倾向于认为“员工没有这个能力”或“任何决策都要由我来决定”。因此，逐渐压抑了员工的激情与个体价值。
工作赋能
很多领导认为自己的下属能力不足，能力不足是员工的过错吗？
有一半是。员工如果不愿学习、不愿认真研究本职工作当然是员工的工作态度有问题，但是如果领导从来不给机会让员工去激发自己的潜能，就没有资格去说自己的员工能力不足。比如：某位领导要求设计师按照自己的思路去设计海报，没有给设计师发挥创意的空间，就一味地说设计师是缺乏创意的，这显然是没有根据的。
今天在谈工作场景时，关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。我们必须明确的一点是，如果组织不够进步，其实耽误了很多人，组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。
很多企业有能力不断输出人才，其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴，因为你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，就一定要反思，因为它的场景赋能不够，它就只能用别人的。可是别人来了之后，如果还不能让员工成长起来，员工又被人挖走了，企业就应该反思了。
赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。很多时候大家认为赋能是你要给他、教他什么东西，并不是这样。我们讲赋能，最重要的是要给员工机会和平台，他就会成长起来，因为在责任之下人是可以成长的。
那么，在日常的工作中，如何工作赋能呢？
（1）领导也是导师，彼此分享经验、知识、方法
很多员工做不好工作，是因为无法掌握有效合适的方法论。因此高管甚至普通管理人员应该多给下属上课并研讨，通过持续的思想碰撞实现与员工达成共识，这也是一个理解员工与企业价值观传递的过程。
员工也要分享自己，员工是最直接为客户提供产品与服务的人，他所做的知识、经验、方法才会更有借鉴意义，持续的分享可以提升员工的激情与创造力。当然，分享也不应该是形式化的，管理者应该在分享的层面有更多的容错度，通过一定的方式促进大家主动分享。
（2）有一套透明化的信息系统让授权成为可能
首先，要有一套透明的信息系统，员工有权利去“做事”，并且领导可以进行有效的风险管控，以防范出现重大事故。当然，赋予员工这个平台应当有一定的容错率，这样员工才有激情与胆量去尝试与创新。
（3）设置更合适的岗位，并赋予权责
员工在合适的岗位才能不断成长，给员工机会，也是给企业机会。“产品经理”与“产品助理”有时候虽然做着相同的工作，但是“产品经理”却能够让员工更有“机会”去创造。而领导，此时更应该以导师的身份，去给员工更多的工作指导与帮助。
（4）高效沟通
上下级、跨部门、跨公司之间应该有更加快速、高效的沟通，同个信息的共享群体最好可实现同步实时沟通。
（5）有共同的企业目标，思想一致
企业上下要同心同德，追求相同的价值观与目标，无论是站在管控的角度，还是赋能。这就要求领导要及时传达信息，并将企业的价值观贯彻于工作之中。比如公司讲求质量，那么在质量检测时就不能没有工作规范；公司在讲求以客户为中心时，对客户反馈的响应速度就不能拖。
企业要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台，最重要是从命令控制式转向授权赋能式，领导应该是导师式、服务式的角色，内部实现高效的沟通，信息可以高效共享。
作者：小红在路上，公众号：数字化与管理重构智库
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