“华为汽车业务的定位是智能网联电动车领域的增量部件提供商。”
文｜《财经》记者 谢丽容 顾凌宇
编辑｜马克
一家公司越强大，当它下决心进入一个新领域时，外界对它的期待和忌惮越多。
华为就是一个典型。今年年初，华为的造车计划被推上风口浪尖，结合去年年底开始发酵的智能电动车造车热潮，资本市场和吃瓜群众对华为造车期望甚高，很多人希望华为能够在汽车领域复制手机的成功。
今年年初开始，华为多位高层多次在多个场合反复申明，华为不造车，不投资任何企业，但这依然压不住外界对“华为牌汽车”何时出炉的猜测。
5月10日，华为智能汽车解决方案事业部（BU）总裁王军接受《财经》记者专访，深入剖析了华为“造车”的战略出发点、取舍逻辑、过程选择，并对当下造车热潮给出了他的系统思考。
王军说，全球和中国都不缺车企，缺的是智能网联电动车领域的基础供应商，这正是华为的定位，华为是汽车增量部件提供商，而且只做电子相关的增量部件，不做化学的部件，比如电池。
王军说，汽车行业涉及到生命安全，不能急功近利，不可能赚快钱。外界对华为造车的关注太多，华为能不能真正的定下心来，把边界守好，把质量做好，这是华为汽车业务面临的核心问题。
王军在2019年4月被华为轮值董事长徐直军点将，从华为日本公司调回中国，领军当时尚未正式建制的智能汽车解决方案BU。徐直军是华为力主进入智能电动车领域的核心人物。
华为公司目前有运营商、企业，消费者三大事业群（BG），以及云和智能汽车解决方案两个BU。
三大BG是华为传统的3个业务，2个BU是新发展出来的业务。从华为的历史看，华为只有在发现某个领域潜力很大，值得去拼一拼，才会成立BU独立发展，给这个潜力业务更多的运营灵活度。
王军说，他深刻感觉到了大环境和车企对华为的支持，这是东风；另一边，华为在汽车领域的目标清晰，但过程中仍然有不少挑战，不能就此“躺在东风上了”。
以下是这次对话的详细内容。
01 为什么不造华为牌汽车？
《财经》：华为已经多次公开强调不造车，我们理解这个“造车”指的是像做华为手机一样，造华为品牌的汽车。但有人觉得，哪怕华为现阶段不造车，将来能力足够大或者利润足够多的时候，还是会下场造车。反正就是三个字：不相信。
王军：分析一下华为在车这个事情上的优劣势。华为的优势是ICT技术，我认为我们还有很多技术是可以用在汽车上的，而且这个技术商业化的空间很大；劣势，我们不擅长机械制造。
再看看大环境。我个人认为，全球乃至中国都不缺车企，缺的是真正能够把智能化做好的基础供应商。
任何一个国家汽车产业的发展确实需要头部的车企，但背后一定有一至两个零部件供应巨头。如德国的博世和大陆、日本的电装，韩国的摩比斯、法国有法雷奥，美国更不用说了。头部车企造就汽车强国，汽车强国背后要有基础技术的提供者，这很关键。
中国（汽车零部件行业）的Tier1、Tier2（一级、二级供应商）太分散了，没有巨头。这个行业需要有这么一个公司来尝试做这件事情，恰好华为具备这个能力。当然做得好不好，需要努力才知道。
《财经》：所以这是华为将自己定位为博世的由来？
王军：这个定位在增量部件，智能网联电动车领域是相对准确的。
在传统汽车领域，博世已经做得非常好了，有很多的核心技术，同时也促进了整个传统车的技术发展。
华为公司更多定位在智能网联电动车领域，我们是增量部件提供商。
《财经》：很多人觉得华为要颠覆博世很不现实，博世已经是世界冠军了，你们还在国家二队？
王军：我们还是少年队，我们颠覆不了博世。
博世有他的优势。比如，传统动力、对客户的理解、ABS（防抱死制动系统）创新能力，这些在业界有口皆碑。比如ABS所有车上都要配置，华为到目前为止没有这样的产品。
但我希望和博世、大陆这样的企业合作，大家互有所长。华为现在和大陆集团合作得非常好，在合作的车型上用他的制动系统，他完全给我们开放数据，为自动驾驶完全开放数据。通过这个项目，我发现和大陆集团广阔的合作空间。甚至超出了车的领域，比如说通信领域。
《财经》：关键词是增量部件提供商？
王军：华为和博世既有竞争又有合作。确实不可避免在增量部件领域有竞争，在传统的领域大家是没有竞争的，因为华为公司没有做这个事情。即使在增量部件领域，我认为也会有合作。
华为最近车载领域向生态合作伙伴提供了新的智能驾驶计算平台，叫“Mobile Data Center”，这个算力平台就可以提供给OEM，也可以提供给Tier1。在类似领域，无论跟博世还是跟大陆，以及其他的Tier1都可以开展合作。因为华为做了很多底层的东西，所以能够把我们东西做成一个平台、做成一个生态，其他的合作伙伴都可以跟我们合作。
任老板说过，竞争对手其实是你最好的老师，它会天天告诉你哪地方不好，要求你改进。一个是竞争对手，一个是同行，还有一个是不听话的下属，只有这三种人会天天督促你进步。
《财经》：有人说华为将来会做动力电池，可能更进一步？
王军：不会做。我们只做电子相关的，不做化学的。做比特，不做瓦特。
02 华为“造车”不是临时起意
《财经》：大家都觉得华为突然就宣布要进入汽车领域了，然后车就出来了，还开始卖车了，这个过程是不是太快了？
王军：华为的传统一直是先干活再发声。BU的名字没有确定的时候，我就先被任命了，后来才有这个部门成立。2019年4月我就回来了，和华为轮值董事长徐直军参加上海车展，我当时在日韩负责运营商业务，以另外一个身份参加的上海车展。
与其说华为走进了汽车行业，不如说汽车行业一头撞进了ICT领域。
上一轮汽车产业变更是新能源车，新能源车改变的是动力系统。现在更关注的是智能车，智能车需要具备新的四个特点：智能化、网联化、电动化、共享化。
智能车当然需要用到ICT的技术，这是华为的舒适区。华为确实在ICT技术积累了30年。但是我们成立了一个专门的BU打算做这个事情的时候，面对的情况是：所有的技术都散落在各个部门。我们花最多的时间、最难做的事，是把散落在各个产品线的珍珠（技术）收拢过来。
《财经》：找到什么珍珠了？能不能举几个例子？
王军：一个简单的例子：智能车上用到的融合传感技术，也就是传感器，激光雷达、毫米波雷达、摄像头。激光雷达，是从华为的光网络产品线孵化出来的。
再比如，毫米波雷达从无线产品孵化出来，无线产品线做5G的时候，28GHz就是毫米波领域，毫米波雷达77GHz。
再比如，华为有专门做机器视觉的技术团队，核心就是做摄像头，我们车的摄像头就是来源于机器视觉产品线。
以及，智能车的算力平台来自华为的计算产品线，计算产品线核心做鲲鹏和昇腾，鲲鹏是CPU，昇腾是算力处理芯片，我们也拿过来用了。
还有，智能车里的计算和通信架构需要有一个交换机、交换单元。华为做路由器，特别是高端、核心路由器，所以我们做车载的小交换系统就是现成的技术积累。
这个过程其实非常难。因为华为是做通讯起家的，我们擅长做无线、光、数据。除了发动机和四个轮子，车里面是什么架构，一开始大家都不清楚，包括我自己在内。技术拣回来了，怎么用到车上，大家不知道。
《财经》：珍珠搜集起来了，接下来干嘛？
王军：智能汽车解决方案BU成立，起码可以整合市场需求了。有需求了，大家就可以来专门研究，需求与能力两者能不能结合起来。
这时候我们就要把珍珠串起来了，形成系统的车载领域解决方案。现在两件事情并行做。
华为的智能汽车解决方案BU 2019年才成立，很年轻，但我们拣回来的技术很成熟，罗马不是一天建成的，珍珠不是一天就养成的。
《财经》：内部怎么分工？谁来找珍珠，谁来串珍珠？
王军：我们有一个实验室，这个实验室就干一件事——专门到华为2020实验室各个部门去看，去拣珍珠回来。
比如说毫米波技术，毫米波就是用在传感器上，目前的智能车一般用摄像头视觉技术来解决识别手势问题。但这个方案有一个问题：光线暗了怎么办？摄像头视觉识别灵敏度可能不够。
毫米波其实也可以识别手势，因为毫米波对速度敏感性非常强，用毫米波检测手势，灵敏度大大提高。类似这样的隐藏在沙子底下的珍珠，要和车的需求结合起来。
其他不同的团队就做解决方案，研究怎么把捡回来的珍珠串起来，提供给合作的OEM（Original Equipment Manufacturer的缩写，也称主机厂）车厂。
OEM要把各个公司的零部件，那么多ECU（Electronic Control Unit，电子控制单元），如果是豪华车，估计有上百个ECU，都是相对独立的，车厂不同层级的供应商把它组合起来。但组合起来要打通ECU，做成真正意义上的解决方案。这是非常费劲的。
《财经》：你们就不存在这个问题吗？
王军：我们也存在这个问题，但相对来说还好。我个人感觉我们相对于OEM现在的状态还是有优势的，我们更内聚，产品都是我们自己开发的，更容易打通。
我们做了三个域控制器和三个操作系统，把这三个操作系统连通、整合，底层打通之后，才能组成一个解决方案。另外要把座舱域和自动驾驶域打通。
《财经》：把技术集成到一个盒子里，貌似是舒适区，你们擅长的。
王军：华为公司擅长做盒子，做盒子是软硬件结合的。把各个盒子串在一起做解决方案，华为也不擅长。
《财经》：有人跟我们说，华为特别有钱，买了一百多辆车停在地库里做实验？
王军：我们做自动驾驶解决方案，一开始用的是改装车。我们买了上百辆同一个品牌的车，把自动驾驶系统全部改成我们的。但是这时候我们遇到一个问题——我们改不了底盘、电动系统。
和北汽合作的极狐阿尔法华为HI版，底盘电动什么的，都是我们做的，做完我们发现，效率和各方面的性能大幅度提升。
自动驾驶看起来是软件，好比人的大脑，电机好比硬件，类似人的心脏。他们两个之间有很大关系：遇到一个拐弯，前方遇到紧急刹车，自动驾驶加速往右拐，信号肯定要给到电机，电机有一个MCU微控制器，如果时延太长就转不过去，就有可能撞上。
《财经》：大脑反应过来了，手脚没有跟上。
王军：对，相当于瘸子。大脑需要传感，激光雷达、毫米波雷达，摄像头，包括高清地图，传感器给大脑做输入。输出到执行器，传感器不好也不行，执行器不好也不行，所以这是全套系统。
《财经》：之前徐直军公开说，华为的自动驾驶系统比特斯拉好多了，是什么给的华为底气？
王军：技术路线选择。自动驾驶技术路线的选择上，我们一开始两条腿走路：一种是和特斯拉类似的，从L2开始做起，慢慢逐步往L3、L4爬；另一条路线直接走L4的架构，3个激光雷达、6个毫米波雷达。
大概在2018年底，确立了第二个路线。这是有风险的，激光雷达成本远比摄像头高啊！但是从大趋势来看，反向验证我们选择是正确的。我们选择一条路以后，另一条路就没走了，力出一孔，资源需要都集中起来。
《财经》：当时心里不慌吗？
王军：技术路线的选择上没有同路人的时候，如果没有足够的信心和战略定力，还是有点慌的。慌归慌，反正，两年多，大家还真是没日没夜的干。
《财经》：多少人在没日没夜的干？
王军：在自动驾驶领域就有2000人。
《财经》：这两年多也是华为最难的3年。
王军：所以感谢华为在这么困难的时候也给我们的业务这么大的信心和支持，让我们坚持了下来。
03 如何跟不同的车厂相处？
《财经》：车厂这么多，怎么找合作伙伴的？很多科技领域的人跟我们说，车厂还是挺傲慢的。
王军：他们是客户，他们有资格，信任关系有一个接受的过程。
早期在争取车企客户的时候，徐总（华为轮值董事长徐直军）带着研发主管，拿着PPT，去跟车企说你们一定要跟我们合作，我们以后一定会成功的，但是谁信啊！
PPT造零部件，还要说服人家跟我们合作，这是很难的。现在回想，当时那个条件下能够跟我们合作的客户，我的内心充满感恩。
《财经》：当时也是华为被制裁的敏感时候吧？车企能相信你们？
王军： 2019年 5月16日我们被制裁，列入了实体清单，第二天早上我要和北汽徐和宜董事长揭牌戴维森实验室，早上一觉起来，铺天盖地的制裁新闻，我心里打鼓了，怎么和人家说？还怎么去揭牌？
当时揭牌仪式上，我说华为一定能够渡过难关。徐和宜董事长连提都没提这件事，给予了完全的信任，这让我很感动。
之前徐总（华为轮值董事长徐直军）跟我说，经过2-3年的合作，双方（华为和北汽）一定能够成为紧密团结的战友，现在看来确实是这样。
《财经》：相当于结婚了，一起生了一个孩子？
王军：我们采取的方式是从需求定义到联合设计方案、联合开发。感情还是不一样的！北汽后面还有长安，以及后来的广汽，也都是这个模式。
《财经》：以后和其他厂商都是这样的模式？
王军：不一定，我们把这个模式叫做华为HI（Huawei Inside），这种模式你可以理解为是最高最紧密的合作模式。我们会选择，现在是三个，未来会有限增加，但不会太多了。短期内我们没有足够人手和资源去支撑更多合作。
第一个版本是北汽极狐，在团队几乎所有人铺上来的前提下，车才出来了，基本是All In。对方的投入也很大，对他们来说，这是一个新品牌，也有一个新团队全身心的、独立地和我们一起做。
《财经》：和车企最舒服的关系是怎么样的？
王军：建立相互的信任关系。否则扯皮的事情太多了，毕竟不是一个公司，哪怕是一个公司的，还要避免部门墙。大家的利益分配、大家的投入都要算进来。比如，测试要花这么多钱，到底谁出钱去造测试车？
相互信任的好处是，都明白最终为结果负责，最后车能卖好、能大卖，才是好结果。
《财经》：要相互信任，可能相互妥协必不可免，什么情况下相互妥协？
王军：最开始，双方的语言都对不齐，磨合起来有困难。
华为的研发体系是IPD（集成产品开发）流程，车厂有车厂的研发流程，车厂的研发流程和华为IPD的研发流程完全对不上，我们说的东西他听不懂，他说的东西我们更听不懂。
而且每个车厂的研发流程还不一样，有基于美系的、德系的，日系的，我们把所有车厂的流程都拿过来看了一遍，再基于我们的IPD，结合起来做了IPD-IAS（Intelligent Automative Solution），这是一套基于IPD，又针对车厂的流程。两年时间，现在所有的部件全部转到这个开发流程上，非常复杂，而且很重要。我们终于打通了语言体系，大家能够对话了。
而且，科技公司和车厂对质量、安全、需求的要求，包括迭代速度也是不一样的。我们一个版本分分钟出来了，车厂要一年、两年。我们做一个产品，最多一年一个版本，一般一年两个版本，车厂一干三五年，习惯完全对不上。
现在的状态是，他们在改变我们，我们也在改变他们，我希望这种改变是良性改变，而不是大家互相拖累。希望能促进整个产业的发展和迭代速度。这也算华为进入汽车行业带来的新变化吧。
《财经》：团队里肯定有不少车企出身的？现在流行互相挖人。
王军：一开始我们确实招了很多车企、零部件厂商出身的各类人才，后来我们和车厂合作的时候，他们说，如果华为都是这样的人，我和华为合作干什么？我一听，有道理啊！
后来我们大量从华为公司内部各个部门招人，不同基因的人才相互融合，又招了大量的应届毕业生，从新鲜血液开始培养。这三种人融合在一起，形成新的文化，我相信能真正服务好车企。
《财经》：除了重投入的联姻模式，还有什么模式？比如跟奔驰、宝马，乃至最近大热的赛力斯之类的车企是什么模式？
王军：华为作为Tier1（车厂一级供应商），或者作为某个部件的提供商的方式。从部件供应商这个层面来说，现在和全球主流的车企基本都有合作。
《财经》：华为也会利用自己的渠道卖合作伙伴的车，万一通过你们的渠道卖出的车出问题了怎么办？消费者是非常直观的，出了问题，从哪买，就找谁。
王军：确实已经意识到了风险的可能性，我们在制定一些措施，我希望这个过程能越短越好。
第一，我们要把自己零部件的质量做好。第二，如果我们看到对方整车的开发、设计，制造过程中有风险的话，我们也会主动提出来，把经验贡献出去。
但华为在这方面的经验没有那么足，毕竟我们不造车。所以需要有一个“界面”。所谓“界面”，谁做什么负什么责任，谁不做什么，要分清楚。
04造车人命关天，不能急功近利
《财经》：有人说买华为造的车就是爱国，会不会担心被捧杀？
王军：华为的使命是把数字技术带入每个人、每个家庭、每个组织，车BU的使命是把数字世界带入每一辆车。具体到车BU，是把数字技术带入世界的每一辆车，而不是带入中国每一辆车。
爱国论有好有坏、有褒有贬，我感觉到了大环境对华为公司的帮助和支持，包括车企对华为的帮助和支持。确实可以借东风，但不能够因为有这个东风就让风推着走了。还是踏踏实实把产品做好，服务好客户。
《财经》：2019年华为企业BG总阎力大提到，将来车业务能给华为每年贡献500亿美元的营收。徐直军最近也提了一些数，华为高层是不是比较关注车BU什么时候能造血？
王军：他们提得都挺好，我们努力干吧！
我希望尽早实现他们的目标，但一定要有战略定力和耐心。因为车领域的任何事情跟生命安全息息相关，不能冒进。
《财经》：您现在有没有KPI？
王军：我有OKR（Objectives and Key Results），没有KPI。KPI是别人给我们定任务，OKR是团队自己来制定目标和节奏。我的其中一个OKR是，到今年年底的时候，自动驾驶系统能达到什么水平？另外在某些部件能达到怎样的质量水平。还有产品能不能跟更多的客户合作？
我也得推自己，把内功练好，保证不出问题，把质量做好。汽车，一旦出一起事故，就人命关天，华为公司受不了！到时候汽车业务还没做起来，把华为公司的品牌毁掉了，我承担不起这个责任，核心的要把质量做好。
《财经》：有些事情，需要慢工才能出细活。
王军：做好一件事情，需要遵守客观规律。基础设施建设、基础能力的耐心构建，才足以支撑这个业务能够发展得好，发展得快。
举一个例子，年底华为会建好两个大型测试场，其中一个在苏州，把中国各种路面的环境全部在苏州测试场模拟出来，希望一辆车从这边进去，然后开出来，整个测试报告就出来了。另一个在黑河，那边的温度低，在-48度、-55度之间，到年底测试场也会投入使用。
《财经》：作为一个增量零部件提供商，为什么要搞这么复杂的东西？
王军：因为要从整车的角度验证零部件的质量。不是慢工出细活，也不是拍脑袋，更不是压力和动力平衡的问题，核心是踏踏实实把基础能力和基础设施的构建起来之后，真正做到心里有数，出来的东西就是没问题。
这个行业不能急功近利。涉及到人的生命安全，不可能赚快钱的。
《财经》：下一阶段有可能遇到什么挑战，有没有做过一些预判？
王军：做过。
第一，我们的质量到底能不能做好？到今年年底，（华为的）所有大型零部件都上车了，上了车之后，上市，丑媳妇儿要见公婆了，到底做得怎么样？我们的措施能不能支撑质量？消费者买账不买账？我心里还是忐忑的。
第二，大家对华为公司造车不造车的争论太多了，争论也好，舆论也罢，华为公司能不能真正的定下心来，坚持华为公司的战略自信，把边界守好？也是一个核心问题。毕竟，做事的都是团队和人。