说豆瓣衰落，已经是互联网圈的老生常谈了。作为05年就出场的老大哥，没做成巨头就罢了，现在作为一个综合类平台，流量连一些细分领域的后生都不如。当然，短期内也很难看到它完蛋，因为它有一些核心资产，使用户们很难割舍。这也是为啥一直有人写东西来给豆瓣提建议，毕竟除了一些刻奇的小众，大部分人都希望自己留恋的产品能茁壮兴旺。
1.不赚钱的根本原因
一个产品，用户活跃度在降低，根本上还是因为它没法向用户提供价值。豆瓣一直被诟病商业化能力不行，往深了说，也是为用户创造价值的能力不行。因为很现实说，钱是现行世界衡量价值最重要的工具，是社会运行的“血液”，也是推动事物持续发展的重要动力。把豆瓣比作一场饭局，全场却找不到几个人为它买单，你能说这顿饭对大家有多大价值吗?
有很多人说，豆瓣商业变现能力不行，是因为它有原则，永远把用户体验置于最高地位。这个观点把用户体验和商业变现放到了一个非常对立的位置，但事实并不是这样。商业变现的底层逻辑是为用户创造价值，让用户愿意付出精力或者钱来买单，这个跟好的用户体验从根本上来说就没啥冲突。如果你说产品要赚钱就必须要降低用户体验，那我只能认为，你们的产品经理水平太差。
当然，这个观点这么流行，跟国内的巨头吃相太难看有很大关系。日常使用它们的产品，真得非常难受，充满了各种乱七八糟的弹窗、提示、banner、菜单、推送，以及针对人性弱点、把用户当猴耍的各种闹心机制。但是，这些糟糕的用户体验和这些巨头赚得盆满钵满，并没有什么因果关系。巨头们能赚钱，还是因为它们的产品实现了一个稳健的商业模型，这个商业模型中的主流程还是简洁高效的。
至于用户体验上的问题，更多是一种常见的大公司病的结果。养这么多人领这么高的工资，总得出点成果向上汇报啊，总得制定一些KPI/OKR，完成了才能升职加薪啊，所以就拼命做加法。这些加法能不能高效转化成效益，会不会对用户造成伤害，最后导致得不偿失，这种长远的顾虑，显然不是这些打工人会考虑的。总之，最后的结果就是臃肿烦扰的产品。事实上，如果有巨头在这方面收敛一点，反倒会取得一些优势。
回到豆瓣，客观来讲，作为一个乘载了这么多板块的综合类平台，它确实是花了不少心思去维持一个清新简洁的产品风格，不会为了赚点小钱就去恶意收割用户的注意力。用惯了巨头的产品，每次回到豆瓣，都有一种视觉和注意力上的“如释重负”感，无比舒适。豆瓣应该坚守这点，不然会彻底失去它独特的产品调性，失去最后的核心用户。
至于经常被提到的豆瓣不愿意给电影改评分、不愿意出售小组经营权等等，我到觉得是任何一个基本商业头脑的人都会做的事儿，没什么好吹嘘的。作为一个UGC平台，平台本身保持中立性是它的命脉。基于大量用户真实评价的电影评分，目前成了豆瓣对中文互联网最大的价值，大家cue豆瓣，大部分都是在讲这个片子在豆瓣评分多少。反面教材是百度贴吧，哪个吧的经营权被卖出，哪个吧的活跃用户就急剧下降。所以结论是，豆瓣不坚守平台中立性原则，那就是自寻死路。
还有一种观点是，衰落就衰落吧，咱豆瓣就赚点小钱，做一家小而美的公司，服务好小众客户，成为他们安静的“精神角落”，也没啥不好的啊。但互联网不是这个逻辑，这个以“连接”为核心母题的世界，具有超强的马太效应，玩家们“不进则退”，小而美的结局只有完蛋。
2.梦想与能力不匹配
豆瓣团队显然是不相信小而美的，不然他们也不会尝试做这么多业务。
读书，豆瓣起家的业务，最早就是靠给网上书店导流赚钱的，但直到2012年才想起做线上阅读平台，推出“豆瓣阅读”，错失先机。现在倒是分拆出去运营了，不温不火。
电影，这倒是抓住了先机，最早做线上选座卖票的，一度市场份额非常高，但这玩意涉及到大量对接影院的地推工作，要大规模融资、招兵买马，和对手血拼，太累了，利润也很薄，直接自己主动关停。
音乐，核心功能是豆瓣 FM ，以前叫豆瓣电台，国内最早玩算法推荐的在线音乐产品，最多的用户评价就是“懂我”。也鼓励用户上传自制音频，按豆瓣用户的调性，是有潜力发展成“喜马拉雅”这种播客平台的。音乐这玩意和书、电影不一样，“用户能立马听到”是最核心的需求，什么资料库、打分、点评啥的都不重要，所以，就得大规模融资烧钱砸版权，这活儿豆瓣团队又干不来。最后，豆瓣FM濒临关停。但幸好资本看中这块资产，把整个豆瓣音乐和另外一家2B的音乐版权服务商合并，单独拎出去运营了，拿了新的投资，也引入了腾讯作战略投资，解决版权问题。
小组，豆瓣开放第三天就把这个功能给加进去了，毕竟基于主题的论坛是当时互联网最火的产品，现在也是豆瓣书影音之外最大的热点。但和其他业务整合得不够，没有相互赋能，尤其是没有利用自己书影音资料库的优势，粉丝更喜欢逛相关作品的百度贴吧而不是豆瓣小组。
同城，也是豆瓣元年就有的产品，但不像其他同城产品，聚焦二手、租房之类的线下交易，而是为了展览、郊游、音乐会等线下活动服务，是个好概念，虽然总体上需求太小太散，难以做大，但是做好整合的话，会起到丰富和延伸主体功能的作用，目前的豆瓣同城显然是没有做到这一点的。
社交网络+媒体，豆瓣做社交产品的基础优势是非常明显的。它用不像一些后来崛起的晚辈，得平地造楼，花着心思去给自己引流，而是基于书影音、小组和同城功能，水到渠成的就可以做一个基于地理位置和兴趣的社交及媒体平台，类似于一个“soul+陌陌+微博”的巨无霸。但现实是，当一个新用户进入豆瓣时，无论是想交友还是想发现一些高输出的大V，都没那么便捷。
最可惜的还是社交媒体这一块，要知道“豆瓣红人”这个概念可比“网络大V”早太多，可是豆瓣没有花心思扶持这些高产用户，更没想办法让他们变现，最后人都走光了。这个失策据说和豆瓣信奉“去中心化”、“平等开放分享”的早期互联网理念相关。但是，无论基于什么理念，优秀的内容创作者都是一个UGC平台最应该珍视的用户，平台应该去努力挖掘、扶持他们，并且想办法能让他们有物质上的回报，从而能让他们更投入的、持久的去创作，这个就是平台所有为用户提供的最重要的价值。
东西，社交电商，算是最早尝试这个方向的厂家了，和小红书差不多同期推出，但你看看现在小红书的规模。主要问题还是不愿意干脏活累活、去激烈竞争，亲自做一个电商平台又要大规模融资、招人、选品、跑供应链、建物流，而且电商这个赛道已经有几个巨头了，再去做胜算不大，还有点重复劳动。所以东西这个产品的流程到最后就是一个跳往其他电商平台的导购链接。
但你干电商，不亲自下场做这个交易平台，完成整个用户体验的闭环，就不可能做大。后来的事实也证明，当时电商领域那几个巨头也没有多牢靠的护城河，后来者如拼多多、抖音都能去抢到一份蛋糕，事情的关键还是流量。另外，还是有和自己其他业务缺乏整合互动的问题，像书影音可以衍生出很多产品去销售的，豆瓣小组里也本来就有很多活跃的导购类小组。东西业务现在已经萎缩成了一个可有可无的“豆品”，专门卖豆瓣自己的周边。
时间，这个就不多说了，完全是知识付费领域的跟风之作，你自己社区里的红人都没照顾好，知识付费就没有可持续发展的基础所在。
梳理完各个板块的业务，发现豆瓣还是有点眼光的，有些东西做得很早，但因为团队“不愿跳出舒适区，干脏活累活”、“追求优雅，不够aggressive”，没做起来。另外一个就是理念的问题，产品设计和运营上，都没有采取一种“扩张”、“整合”、“相互赋能”的积极策略，不知道“飞轮效应”，导致失去了一些机会，最能反映这个理念问题的，就是著名的豆瓣14个APP，代价是整个移动互联时代的先机。
其实单纯从商业上来讲，豆瓣选择一个主板块all in，比如之前说的电影票，就能取得巨大的成功。但这就不是我们想要的豆瓣了，也不是阿北创立豆瓣的初心。要做这么多板块，团队又常年维持个三五百人，不能像字节跳动那样快速扩展，那注定就很难做好。这也就是常说的能力和梦想不匹配吧。但是呢，有些事儿，你要么不做;做了，那该走的路还是必须得走;走不了，那投资方就只能要求重组换人了。
3.未来的调整方向
目前的豆瓣已经失去了资本的青睐，也就很难有弹药去做一些大刀阔斧的突破了。只能基于现状修修补补，把航道调整到一个正确的方向，慢慢赢回用户。
这个调整还是应该着力于豆瓣的核心资产“书影音”功能上来。因为好的文化作品是经久不衰的，长尾效益极强，可以这么讲，只要有书影音功能在，豆瓣就永远不会倒闭。老编在6年前就写了一篇《如何搭建一个基于电影的社交网站》，提供了一些产品细节上的建议，行文比较粗糙，也主要是针对电影这个板块，但背后的一些想法，时至今日，整体而言都还是很有参考价值的，有一些意见在日后的豆瓣的改版中得得到了实现。下面就做一些回顾。
首先，是书影音的资料库，中文互联网里唯一上规模的同类数据库，经过这么多年，一直没太大变化。这个资料库作为书影音的核心基础设施，完全可以去做一些升级，做得更全面更精细一些。举个例子，真人和动画、电影和电视剧之间，它们的创作模式完全不一样，那么他们的词条结构必然也就不应该一样。
资料库的精细全面化有两个好处，一个是继续焊牢和书影音重度用户的连接，还能尝试像 IMDB RPO一样向专业人士收费，二就是精细化的数据能够帮助书影音的推荐算法以及搜索引擎升级(是的，我已经在很多地方看到有人吐槽豆瓣的推荐系统和搜索引擎有多垃圾了)，这个是能大幅提升所有用户的产品体验的。最近几年，这个方向有那么些优化，比如影视，加了个演职员表，让观众知道哪个角色是哪个演员演的了，图书板块呢，同一本书会关联各个版本的信息，但显然远远不够。
下一点意见是关于平台化。以一个作品的词条为平台，放置各种相关的内容、链接，是豆瓣书影音基本的产品结构。但我认为放得还不够，还可以把周边商品的销售、相关下线下活动以及相关的播客、视频自媒体内容放上来。目前，豆瓣电影只是加了一个给作品添加“视频评论”的功能。
当然，追求平台化也会有些坏处，会使这个词条的负载过重。这就非常考验产品经理和UX设计师的功力了，怎么做减法、怎么聚合，怎么去合理使用一些动态设计。
文章最后就是一些关于社交的建议。资料库是基石，而社交功能才真正让产品有了活力。
首先我建议做一个“好友平均分”，9个月后，也就是15年12月份，豆瓣上线了这个功能。给作品打分，这个事情主观性太强了，你可以看到很多神片下面照样一大堆人喷烂片，所以人都想看一下和自己兴趣相投的人的意见。其实豆瓣很早就把好友的作品短评、长评给置顶了，是知道好友评价对用户更有价值的，但直到一些商业大片的打分引发了两派大撕逼，甚至有组织的去刷分，这才想起推出一个“好友平均分”。
显然，“好友平均分”能强化用户之间的纽带，但豆瓣还可以做得更多，比如根据用户对作品的打分，去“撮合”一些趣味相投的用户成为好友，如同我在6年前写的“用物联系人、用人帮助你发现物,以建立一种循环的、交织的发现体系。”
社交板块里的第二个建议，是把作品的“话题”、“问答区”、“讨论区”直接整合到豆瓣小组里去，每个作品就一个官方指定小组，别分散了，人聚一起才热闹嘛!现在官方小组这点豆瓣给做了，但把讨论功能整合到小组里还没实现。这我是真弄不明白，明明已经有现成的BBS框架了，不利用强化一下，非要另起炉灶。
最后也建议了扶持大V，帮他们赚钱，这个观点基本上后来所有写豆瓣的文章都会提到。在书板块，已经有一些相关的做法，你要是出了书、或者说在豆瓣阅读里发表了作品，会得到一个标记。但这个更多是对成果的确认，扶持大V最重要的还是种子期的挖掘，以及成长体系。这里就不多说了，微博、B站什么的都已经有成体系的做法，豆瓣要真心想做，挖人就行了。
老编现在和很多豆友一样，用豆瓣也就是标注一下书影音了，然后会用一下“写日记”功能写东西，非常喜欢它家的编辑器。主要是在PC端使用，所以最近为了写这篇文章，反复去用它的APP，然后被如下画面给气到了。误导和欺诈广告是商业变现里面最low的一种。
只能感叹，有些必须得做的事情，你不主动去做，非要等到最后被逼的没办法去做，那就只能以最吃屎的方式去做了。还是希望豆瓣能勿忘初心，坚守一些原则吧，不然一些最核心的用户都会选择离你而去。