有人说创业不是人干的事情，还有人说创业是一条不归路，创业是一条孤独的路，这说明了创业的挑战性，只有经历过才知道创业的艰辛。
其实，无论在企业发展处在哪一个阶段，作为企业的领导者，也一样面临着巨大的挑战，竞争的挑战，经营业绩的挑战，人员管理的挑战，来自投资者的挑战，这些挑战时刻都在考验着领导者的能力和意志。
一、 企业只有成长，没有成功，企业发展的任何阶段都需要领导力
企业是一个生命体，和生命一样有其特定的生命周期，经营企业是一项复杂的系统工程，而对于创业者或经营者，并不是在一切能力条件都准备好的时候才开始创业，即使企业到了一定的规模进入稳定的发展阶段，也不代表企业的经营管理就不再面临挑战，而恰恰是不同的发展阶段，所面临的挑战也不同。
所有的挑战，都是针对企业领导者的挑战，确切的说是针对企业领导者领导能力的，也就是我们每个人耳熟能详的领导力，企业领导者的领导力，完全决定了企业发展的速度、规模和最终的成败，这也就是为什么领导力大师诺埃尔。蒂奇这样说：“领导力决定一切。无论是宗教界、军界、教育界、政界还是商界，如果一个组织缺少真正具有领导力并能够培养其他各级领导者的最高领导，那么这个组织就无法蓬勃发展”。
这句话有两层含义，一是作为最高领导人必须自己具备领导力，二是有意愿有方法培养其他各个层级的领导者具备领导力。这就是我们为什么说“企业没有成功，只有成长”的本质涵义，因为领导力不是知识，而是一种复杂的技能，而且对于很多人来讲，这项技能是需要团队来成就的，因为每个人都有其个人局限，单靠一个人成就不了这样综合的领导能力，所以，这里既有个人的成长，又包括了团队的成长，这是每一个创业者和公司领导者必须理解和接受的事实。
这句话有两层含义，一是作为最高领导人必须自己具备领导力，二是有意愿有方法培养其他各个层级的领导者具备领导力。这就是我们为什么说“企业没有成功，只有成长”的本质涵义，因为领导力不是知识，而是一种复杂的技能，而且对于很多人来讲，这项技能是需要团队来成就的，因为每个人都有其个人局限，单靠一个人成就不了这样综合的领导能力，所以，这里既有个人的成长，又包括了团队的成长，这是每一个创业者和公司领导者必须理解和接受的事实。
成长首先从认知开始，那对于领导力我们必须具备的认知有哪些呢？
1、 领导力从责任和使命开始
不同层级的领导者，其领导责任是不一样的，尤其是高层领导者，一定要聚焦自己的责任。责任牵引能力，认知到责任是具备领导力的第一步，这个问题看似简单，实际上现实并不乐观，当公司发展到一定规模的时候，最高领导者往往还延续过去团队规模比较小的时候的管理习惯，做事一插到底，在团队管理上，只知道带兵，却没有意识到该如何带将，结果是组织能力培养不起来，领导还总觉得自己很累，这就是我们通常所说的责任错位。
2、领导力是一种关系，是领导者和追随者的关系
领导力是不可能单独存在的，有了追随者，才会有领导力，巴里波斯纳有一个名言：“你可以创造不同，但你不能独自完成”，也就是说，无论你做多大的事业，你的团队就是你事业成功的重要因素，甚至在一定时期是关键因素。另外一个领导力大师肯布兰佳把这种关系定义为“伙伴关系”，他明确地指出：领导力是一种伙伴关系，其实这两者是一致的，作为公司领导者，一定要从根本上想清楚如何定义这种关系，明白了这一点，才真正奠定了组织建设的基石，否则，你的组织建设肯定会有问题。
3、员工的敬业度，也就是员工的“态度、意愿、情感”，决定了公司的竞争力
盖洛普公司经过多年的研究得出著名的“盖洛普路径”，其基本思想是：在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。所谓硬数据，就是企业经营的财务结果，“软”则是指人的态度和行为。相信这个结果不难理解，关键在如何作用和改变员工的“态度、意愿、情感”。
其实，领导力是一种行为模式，肯布兰佳曾经说，你和员工每一次沟通的机会就是一个转折点（Turn point），领导力的行为模式就是利用所有和员工沟通互动的机会，激发和改变员工的态度和意愿，提升他们的认知和信心，这种模式持续发生在管理工作的每一次沟通、每一次会议的看似细微的动作中，其最终的结果会有巨大的差别，优秀的团队都是在这种行为模式中一步一步打造起来的。
4、只有领导者的成长，才可以带动公司的发展和持续的成长。
领导者的成长，并不是说领导者必须具备多强的专业能力，这里说的成长是领导力的成长，只有领导者领导力的成长，才可以带动团队各层领导力的成长，从而带动公司的发展。没有人愿意和比自己领导力弱的人共事，企业领导者没有领导力，公司就不可能有凝聚力，也不可能有强大的执行力，具备领导力既是企业成功的保证，也是领导者的责任。
二、 了解自己的需求，在需求和愿景目标之间做出选择
在一个与人相关的物理世界，一切的管理活动都离不开对人性的理解和假设，包括领导者本人，在除了理解客户的需求、员工的需求之外，还必须要理解自己的需求是什么，如何才能满足自己的需求，做好满足自己需求的规划，并管理好自己的需求。
这个问题看似与领导力无关，但恰恰是本质问题。
按照马斯洛需求层次理论，人有五个层次的需求，包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求，所有这些需求都是基本的与生俱来的人性需要，深度了解人性的需求，才可以更好的管理好员工。
（马斯洛需求层次理论）
深度了解自己的需求，才可以有效地管理自己的需求，让自己的需求在大的愿景目标之间做出选择和平衡，当你从内心感到个人需求程度大于个人事业目标的时候，你就要好好思考一下如何满足自己的需求，然后再启动你的事业。
① 只有个人目标高于所有其它需求的时候，也就是个人需求达到了自我实现的精神需求层面，你的事业目标才有希望达成；
② 通过需求的满足，让自己修炼成为完美的人格；
③ 具备了完美的人格，才可以具备管理复杂人性需求的领导能力。
人性的需求对于人类的生活来讲是客观的，很大程度上，员工的欲望需求是企业、组织、社会进步的一种动力。一个企业家的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、对人性需求满足的逻辑。
作为领导者，你个人的需求以及对需求的认知及管理，直接会影响你的领导力的能量发挥，很多公司都在学习华为，但真正学到华为的公司并不是很多，西贝莜面村是一个学到并真正做到的案例。
当西贝确定了“全球，每一个城市、每一条街，都开有西贝”的愿景目标以后，贾国龙也在西贝倡导：“把爱传出去，成就伙伴，贡献他人；把利分下去，克制己欲，慷慨待人”的好汉精神，同时，他个人针对自己的需求，也做成了公开的承诺：自己只需要一套房子；不再收藏文物，本来就属于社会的历史遗产交还给社会；全身心精力聚焦在西贝的餐饮事业；用个人的努力，满足10个下属的需求。
了解人性需求，对自己的需求给予管理，并利用人性的需求作为企业成长发展的动力，是每一个企业家必修的功课。
任总在中美贸易战之前，很少在公共媒体曝光宣传自己，在改革开放40年的100位杰出人物的评选中，在全中国人民的心目中，任正非应该是当之无愧的人选，但任总明确表示，这不是他需要的，愣是让人把他的名字从100位杰出人物名单中给去掉了，类似的例子还有很多，我们现在看到华为的强大，跟任总对需求的认知和管理有很大的关系，同时还对公司管理者提出明确的要求：个人英雄情结的人做不了领袖，领袖必须有使命感。
个人需求如果还没有被满足，在可能的时机，你就会下意识的和下属争权力、争地位、争名誉、不能客观公正的评价和决断，反过来思考下属会受到怎样的影响？
三、时刻想着要扩大自己的认知
要引领一个快速成长的企业持续发展，是一个复杂的系统工程，可以说对于每个人都会是挑战，提升个人的认知，才可以在人员管理、组织管理、业务管理上发挥出领导力。
一个人能力的大小，取决于他的个人认知。
为什么古人说：读万卷书，行万里路，就是要丰富阅历，提升认知。
要想成为一个优秀的公司，那就一定要先知道一个优秀的公司是长什么样子的，否则就是关着门的自嗨。
为了能够成为一个102年的公司，马云曾经带团队去美国参加考察，看看苹果、谷歌、微软、GE这些世界一流的公司是如何管理的，听听他们的高管是如何领导一个影响全球的公司的，团队如何建设，战略如何制定，如何吸引和保留优秀人才。而且，不同的公司有不同的特点，这就是提升认知的学习。
华为在公司规模很小的时候，就派出高层主管到日本企业考察学习日本企业的管理经验，任总自己从1992年就开始到美国参观考察，并组织团队到美国优秀企业学习访问，看别人看多了，除了知道和优秀公司的差距之外，慢慢也认知了自己的优势，任总曾经这样写到：在硅谷我们的感受最深，仿佛每根脉膊都在振荡。看到了我们科研方法还十分落后，研究管理水平还十分低下，效率还远远赶不上发达国家。值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因此赶上美国，十分重要的一条就是改善管理。
在1997年，任总带来团队考察了美国IBM等几个公司，还参观了贝尔实验室，经过和IBM郭仕纳团队一天的交流，认定IBM就是华为学习的对象，开始了后来全方位的向IBM学习的变革之旅，包括研发流程IPD的变革，供应链流程ISC的变革，财务流程IFS变革，还有后来的领导力的学习。
如果没有站在世界最优秀企业管理的认知高度，就不可能有华为和阿里巴巴的今天的经营表现，提升个人和团队的认知，才可能提升管理格局和领导能力。
另外一个提升认知的有效方法就是读书，一是读大咖的经历和思想，二是读企业的成功为何成功，失败为何失败，三是看哲学和历史，任正非、巴菲特等有一批成功企业家都是嗜书如命的人，巴菲特就曾透露自己每天阅读500页，知识才会如利息一般累积，比尔盖茨和马斯克也是，前者每周读一本书，后者通过读书学习如何造火箭，火箭还真的飞上了天。任总更是手不释卷，从深圳到北京三个小时的飞行时间，任总可以看两本书，乔治马丁说过这样的话：读书可以经历一千种人生，不读书的人只能够经历一次。别人花十年、几十年的思考总结，你可以通过阅读在1-3个月掌握他们的思想体会，无疑是增加了人生阅历，提高了认知能力。
每个人都有局限性，每个人都存在“自己不知道自己不知道”的盲区，提升认知没有捷径，也不是说提升就能马上提升，必须用开放的心态多看、多读、多交流、多分享、多思考、多总结，所谓成长，就是认知升级。
四、 打造组织价值观并身体力行，领导力的核心是价值观
价值观三个字，所有的人都认识，很多企业也都确定了核心价值观，但我想说的是，有近百分之八十企业的价值观是仅仅挂在墙上而已。
价值观是什么？价值观是一个人或一个组织的灵魂和精神，价值观是摆脱了物质需求影响以后的精神意志，没有价值观，就是在说一个人没有灵魂，没有精神。
要想提升个人领导力，第一步是需要坐下来，深入地思考清楚，个人坚守的价值观是什么？有了价值观，领导力才有了发力的支点，我们经常说成就他人，就是成就他人的价值观，让别人生活在他的价值观里。
价值观是一切企业管理活动的基础，是领导力的基础，是战略规划的基础，是价值评价和策略选择的基础，所以说，要提升个人和组织领导力，需要先确定清晰的价值理念。有了这样的认知，你就不会把价值理念仅仅是挂在墙上不做应用了。
对于领导力，希腊语有一个非常恰当的定义：神授予的礼物，这个定义着实让人眼睛一亮，领导力就是让平凡的人性绽放出神性的影响过程。
美国在过去的100年间，发动了很多场战争，大部分都是以美国取胜而结束，恰恰在朝鲜战场上，美国作为头号帝国主义国家，由于中国这个仅仅建国刚2年的国家顽强的反抗，不得不被迫停战，其中的上甘岭战役，更是让美军至今还百思不得其解，到底是为什么没有能够在上甘岭战役中取得胜利，因为这次战斗，美军打破了单次战斗使用弹药量的记录，被命名为“范弗利特弹药量”，在投入比原计划多15倍兵力的情况下仍然没有获得胜利，成了美军永远的痛。
现场指挥战斗的十五军军长秦基伟对上甘岭战役有一总体的评价，他说上甘岭战役是一场特殊的战役，它既是敌我双方军力的较量，又是两种世界观、两种价值观、两种思想体系的较量。由此可见，价值理念的力量有多么强大。
打造价值理念，并不是十分困难的事情，有很多的专业咨询机构也可以帮助公司打造价值理念，最为挑战的还是企业领导者对于价值理念的认知。
马云有一句话说的精辟：企业价值观看上去是虚的，但必须做实。阿里巴巴创新地把企业价值观的考核和员工绩效的考核占同样的考核比例，并精确地定义每个价值观的考核标准。如果每个公司都能够像阿里巴巴那样，每个季度员工的主管和人力资源政委，都能够认认真真地坐下来沟通核心价值观的实践案例，三年以后，每个员工对价值观的认识，一定都会深入人心了。
五、 让领导力行为成为习惯
无论我们如何定义领导力，最终领导力必须要落在行为上，不然领导力就成了不可落地的空谈。
我们可以理解领导力是在价值理念的框架下的行为模式。
第一行为模式：仪式感
停止所有的凑合行为，把应该做好的事情认认真真做好，并赋予应有的仪式。
很多的创业者，由于开始的时候条件艰苦，顺理成章的把一些工作用凑合的模式给与应付，这是一开始就没有想成功的模式。
华为一个高管曾经分享这样的感想，当年选择来华为，就是看到任总把办公室装修的特别漂亮，包括会议室的装修，像一个大公司的气派。华为公司在公司很小规模的时候，都没有凑合过，虽然当时规模不大，员工宿舍、员工食堂都是员工所满意的条件。
在工作上，每次开会都会有专人做记录，就像任总所说的，没有记录的公司是没有未来的，离开华为，接触了很多的创业公司，感觉和华为当年创业的时候差的不是一点点，这归根到底还是认知问题。
第二行为模式：教导模式
杰克韦尔奇曾经这样说过：“当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关“。
杰克韦尔奇可以称得上教导模式的典范，在他作为GE CEO的时候，他每隔几周就到克劳顿维尔领导力中心授课，并与公司高级管理委员会的高管们召开研讨会。重要的是，不管他做什么，教导始终贯穿其中，GE的一个管理者曾经这样回忆到，如果你与韦尔奇开会你就会明白，不管主题如何，你都会觉得自己不是在开会，而是在听课。
事实上，伟大的组织，大都是教导型组织，企业最高领导就是一个最大的教导者，组织会形成相应的管理机制和平台，像大革命时期的黄埔军校，延安时期的抗大，都是我们现在的企业家们打造教导型组织的学习的典范。
在组织持续快速发展时期，所面临的共性问题就是缺干部，尤其是缺能够带兵的干部，教导型组织是快速培养干部、让干部成长的最有效的模式，华为公司的领导发展领导：“让优秀的人培养更优秀的人”是教导型组织的另一种实践， 领导发展领导有几个深层的涵义：
一，由于领导是中基层业务实践中晋升提拔的，他对业务最为了解，为什么他得到提拔，因为他最有经验，有最好的工作绩效，这些恰恰是下层主管和员工学习的关键内容。
二、领导利用教导他人的机会，系统地梳理过去工作的实践内容，结合理论的学习，形成系统化、结构化的知识资源，既有理论又有实践，这对于领导来讲，也是一次重要的学习机会。
三、在教导互动的过程中，领导会通过学员的视角发现过去不曾发现的问题，让自己的认知更为多元丰富。教导模式的关键是打造一种教导学习的氛围，首先领导者自己要成为一个教导者，并打造学习平台和管理机制，让每个管理者有责任成为员工赋能的教导者，同时，他们也是主要的学习者。
第三行为模式：共创模式
领导力的一个关键行为目的，就是利用有效的管理模式，让员工在日常的工作中，通过个人思考和集体思考，寻找最有效的解决问题的方案，共创模式既能够有效的解决工作中的问题，建立团队之间的配合和信任，又能够把工作场地变成有效的学习场地，这种模式比简单地领导告诉员工如何去做更能够让员工获得参与感。
领导力最本质的一点就在如何发动群众上，中国共产党强大的领导力，也是建立在对广大群众的动员、赋能，最终取得了革命的胜利。
GE的群策群力的模式，就是可以理解是共创模式的一个典型场景，这种模式在中国不少的企业在坚持使用。
华为大学在的战略预备队，把来自不同区域的专家集中在一起，围绕着不同的业务案例和场景，进行研讨共创，形成各种解决方案，然后团队之间再进行PK讨论，得出方案以后直接到项目现场进行行动实验，直到拿下项目，这都是共创模式的最佳实践。
总之，领导力就是在不同的情境下的行为模式，有个人的行为模式，有团队和组织的行为模式，无论在哪一种场景，领导力所要选择模式的原则是：以激发为目的、以提升员工的工作信心为目的、以给与员工成长机会为目的、以有效解决问题为目的等，掌握了这些原则，你会感受到领导力对于员工的改变、对于组织的改变。
领导力不是知识，领导力是一种能力，是一种管理复杂系统的能力，这种能力不仅需要理念的学习，更需要在不断的工作实践中，学习、思考、总结、再实践、再学习，循环往复的过程，就是人生修行的过程，在这个修行的过程中，你能够收获到个人的成长和成就，更能够收获到团队的成长和事业的成功。
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