文/B12 满满
在万众期待下，B12小聚活动终于来到了上海！B12君成（xin）功（sai）躲过了杭州的初雪，不远百里来感受上海的冷冽。好在嘉宾和观众冒雨赶来参加小聚活动，让B12君的内心燃起火焰。
企业服务拥有万亿级的市场，就目前来说，基于SaaS服务水平、企业意识和需求以及资本层面博弈的环境，国内和国外的行业势差巨大。美国云端的企业服务市场的年增速为47%。领军企业都是几十亿美金的收入，几百亿美金的市值。
在Copy 2 China的大潮下，有这样几个服务于创业公司的公司偏偏领跑出了本土化的跑道，这几个公司的主创人员是如何看待中国的SaaS市场？
Teambition创始人齐俊元认为，相较于美国，国内的SaaS领域至少有两个优势：
一是美国产品的开发过于依赖于WiFi，移动端做得比较差。「他们在互联网领域里太舒服了，没有看到移动互联网的机会」。
二是美国SaaS产品过于细分，体验不好。中国更擅长的是「all in one」，追求的是给用户一个完整的解决方案，不需要再完成一项动作之后再寻求另一个软件的功能。在2B领域内，中国企业存在把一个企业级应用推到世界级应用的可能性。
巴别鸟CTO马世雄认为：在SaaS领域，国内用户在使用国外产品的过程中存在不习惯的问题，而且，国外的产品在国内推广中会出现不正常的情况。「这是国内 toB 企业的机会。」
不同于齐俊元「all in one」的观点，明道CEO任向晖更赞同「several in one」，他认为一款软件几个关键性的功能在就可以了，最重要的是要考量用户体验。
钉钉开放平台负责人陶钧则认为：国外的IT成熟度非常高，因而容易出现百亿美金市值的企业级应用，但是他们是很难适应国内环境的。在一个做软件的公司报销还需要纸质版签字的环境下，国内的企业还有很大的机会。但是，中国的SaaS市场缺少玩家，「只有很多玩家在这个行业里面喊，需求的意识才会跟着起来。」
下面让我们来看看这些企业协作应用是如何做到领跑的~
Teambition齐俊元：不要扁平化的管理结构，要扁平化的决策流程
我是大三开始创业的，大四下半年做teambition。当时对资本没有任何概念，在钱有限的情况下，时间和人都被限制了。在资源有限的条件下如何跟别人竞争？总结下来就是效率。
当时，我的管理能力成为公司发展的瓶颈。我想了两个方法，第一招是去国外学MBA，但是十几个月的课程下来，读完回来公司可能就倒闭了。第二招是花钱买管理工具。于是公司花了很多冤枉钱买了30多个软件进行测试，折腾两个月下来，发现并没有让公司运作更快。我意识到问题，原来管理工具对于中小企业来说，需要的不是对管理效用的提升，而是协作上的提升。
于是我自己学习写程序，学做设计，做了这个东西在公司试用，结果公司的人都很喜欢。
举个例子，我们说，除了Mac之外，iPod是把把苹果真正推向世界一线品牌的产品。iPod究竟改变了什么？其实iPod的音质很糟糕，它的核心变化在于，改变了音乐市场的购买行为。
以前，我们在唱片店买专辑、磁带，尽管我只喜欢一个专辑里的两三首歌曲，但是我必须把整张专辑买下来。iPod出来之后，我只需要花几美分买一个专辑里喜欢的那一首歌。
对于销售音乐的渠道商，以前他们的客户是音乐制作公司，没有精力把每一首歌都做得十分精良，就把资源重点放在一两首歌上，用一首歌捆绑销售一个专辑，整个加起来利润依然是高的。
而iPod的改变是，我不再服务做音乐的人，我服务的是爱听音乐的人。所以，整个音乐行业变了。
回到之前的逻辑，为什么之前的软件不好用？因为那些管理软件面向的是管理层，而不是让员工提高效率。
做 toB 产品，视角的变化，让我们做东西变简单了。以前，需要先找行业，然后找几个头，问你想要什么，再做产品。但当我们只关心员工时，员工就那几个问题，我干什么，怎么讨论，如何共享，这样做下来就很简单了。
管理层最操心的事是，我不知道员工在干什么，干得怎么样。大部分的老大，是在我的工作没做好的时候出来问责。这样的管理方式显然不好。
我们发现，员工在平台上提交的数据很有用，我们比管理层更了解这些员工，于是我们建立企业组，把庞大的数据摘成报告，给管理者看，让管理层了解员工的工作表现，这样反过来也可以促进员工的使用。这条盈利的路径跑通了。
回头来看，折射了管理什么样的逻辑？
在规模可控的团队里，提高效率最好的办法，就是尽可能信息透明和信息对称。
管理，从一个大学问，变成一个简单的事情，现在只需要做的事建立一个简单的规则。
这给了我一个很重要的启示，很多人认为扁平化管理，层级会越来越少，但其实不是这样。商学院说的扁平化是伪命题，层级管理很有必要。人能管理的范围是很有效的。扁平化对于决策是很有效的，不用一级一级地汇报，我们在同一个时间做决策。
我们不要扁平化的管理结构，我们要扁平化的决策流程。这个在以前是不可能实现的，因为不可能老大都一起来开会，但是有了工具之后，虚拟空间拉到一起，扁平化决策就成立了。
企业级产品的魅力，在于在非常短的时间内改变一个公司的工作结构。
明道任向晖：「知会」而不是「汇报」
不管是teambition，tower还是worktile，很重要的一点是「由下至上」，这也是我们明道最大的教训。
协作，真实而具体的含义，是管理团队之间，团队成员之间在沟通任务和知识方面的事情。这有两个关键点需要把握：
一是最大化透明。协作水平的前提是解决沟通问题，目标是最大化统一。公司都有秘密和边界，透明不仅是在任务上，不同层级上都可以，用共享的方式，而不是通告。
二是尽力知会状态。以前的是汇报，只有上司能收到，顶多有时候抄送一下，知会与汇报最大的区别在于，知会没有方向性，员工做的就是update任务的完成情况。
有几个原则可以遵循：
1. 单一负责人。明确责任。当无法明确单一责任人时，就分解任务，任务变小了之后，就可以有单一责任人了。
2. 所有人在一个页面上。确保所有的任务成员都在这个组里。
3. 养成任务检查的习惯。对于成长型企业，任务非常非常多，review很重要。有两个任务清单需要定期检查，一个是本人负责的任务，看有没有超期，或者严重障碍，或者需要关闭的任务；另一个是委派的任务清单，即你托付的任务。这是管理人数多了之后的痛点，委派的任务多到你自己都不记得，容易遗漏和拖沓。
4. 创造和维护显性知识。企业发展离不开沉淀的东西，尤其是当下人员流动快，沉淀显得非常重要。以前依赖于文件，这个过程是不够的。很多讨论的图片，知识是隐形的。所以一定要注意维护显性的知识。
可以从7个format做显性化的工作：文章（帮助提炼结论、方法论，有时候恰好成为内容营销的工具，非常值钱）、检查清单（帮助提高工作质量）、流程图（简化沟通、培训）、问题（在特定阶段会有相对正确的回答，内部经常做F&A，发布之后，又可以进一步评论）、模板、样例、专家。
5. 横向共享知识，不是纵向发布知识。SaaS云服务之前，都是从上至下的分发过程。今天的知识产出，是来自于最前端的人那里。不要再去想分发的事了，那不可能，知识不是掌握在少数人手里的。
巴别鸟马世雄：消灭格式
Teambition和明道是基于工作方式，而巴别鸟是基于文档。
可以说，程序员群体是协同工作的典范，协作渗透到程序员的骨子里。以前，程序员的协作方式很原始，用电子邮件，效率很低，Linux的创始人针对这个情况发明了Github，让程序员很早就体会了协作的意义。那在其他行业呢？
我作为一个程序员，经常碰到的问题是，怎么跟设计师打交道？比较尴尬的是，有时候设计师已经修改了版本，但是程序员却在按之前的版本写代码。为了避免这种情况，协作就非常重要。
围绕文档的三个核心需求是存储、分发、讨论。
这时候问题出现了，文档的格式很多，分享的时候怎么办？巴别鸟就是把文件变成H5，变成一种文档分享的新形式。除此之外，巴别鸟还添加了批注点。普通的交流方式是一维的，但人的大脑是二维的。批注点就是二维的呈现，成员可以在文件上直接讨论。
巴别鸟就是要消灭格式。
钉钉陶钧：移动和云时代的沟通商务平台
我原来是来往团队的员工，来往犯了很多错误。现在钉钉的人，都是来往愿意留下的人。很多人说，在大公司创业是一个笑话，但是阿里说，相信相信的力量。
钉钉的目标是做成企业移动办公的门户，钉钉更关注的是中小企业，但是很多大客户也来找我们。
针对商业机密，钉钉有澡堂模式，在这个模式下，说的文字30秒之内自动删除（针对关键数据）。同时，商业文件也无法外传。对于即时通讯工具来说，想做到不泄露公司信息是很难的，为此钉钉设置了文件无法外传的功能。
中小企业在钉钉上可以低成本、高效地学习一套工作方式。中国有4000万的中小企业，不是说他们不需要软件，而是没有开发者去服务他们。目前很多软件还是在服务头部的企业，很多中小企业是不会用的。需要2B的人去提升这种需求的意识。
好啦，以上就是这次B12小聚的干货啦，当然活动后的线下勾搭也是热火朝天，所以如果你想有更多近距离、深接触的聊天，那就关注B12下次的小聚呗。
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- 20151206 No.1023 -
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