教练的关键在里面
外，帮助高管们打开思维、心灵和意志，其艺术则在于保持好奇心和开放的态度，通过有力的发问，让高管产生自我觉察，从而真正实现由内向外的突破。只有先转变思维，行为的转变才会成为可能。”这不是甲乙方的关系，而是平等对话
尽管高管是经验丰富、观点独特的成功精英群体，但人无完人，高管也有自身的盲点和认知误区。这时候，就高管教练需要通过关键对话，直面问题并直指人心。
闫秋华曾给一支高管团队进行过培训，核心团队人才济济，每个高管至少都有一个博士学位，以及一个藤校的MBA，还有不少拥有双博士学位。但越是这样的“天之骄子”，越是容易产生“大我”，在闫秋华刚介绍了为期两日培训的目的，并分享了团队测评报告后，还不到一个小时，CEO就进入了“我执”的状态。
他翻着手中的报告，用两个形容词提出了质疑：“报告并不能‘100%’‘完美地’反映问题。既然这样，我们为什么要坐在这里？”
闫秋华耐心解释道，所有的测评都不可能到达到“100%完美”，如果要探讨测评的效信度，她可以提供大量与测评相关的资料。
但如果CEO能够跳出“我执”的状态，也不会需要高管教练了。在CEO反复将话题拉回“报告不是100%完美的”，一次次的沟通都跳回原点后，闫秋华暂停了下来，对整个团队说道：
“基于当下的状态，现在有四种解决方案：
第一，我们把测评作为参考，不必太过执着，毕竟最终的决定，还是要依靠团队自身的力量。那就继续进行工作坊，探讨高管团队的发展。
第二，如果实在不满意，你们也都是博士，可以自己搞个100%完美的测评出来。
第三，我们重新讨论，是否需要改变本次工作坊的目标和主题，重新利用这两天的时间。
第四，我们可以不做团队发展培训，就搞一次团建，在崇明岛一日游。如果各位觉得尴尬，我可以和大家分开玩，没关系，感谢公司支付了我两天的酒店费。当然，如果决定暂停项目，我随时都能走人，尊重各位的任何选择。”
当闫秋华说完这段话，整个会场的气压骤降，落针可闻。邀请闫秋华前来的HR高管脸色煞白，其他几名高管纷纷低着头，盯着手机一声不吭。
在冰冷的氛围中，最自在的反而是闫秋华。经过漫长的“沉默期”，一位高管犹豫道：“我们可否休息15分钟？”
“这是个好主意”，闫秋华回复，“但15分钟以后，我们需要做出决定，接下来到底要怎么做。”
她笑着表示，当这些高管们开会时，肯定也是类似状态。当CEO“我执”发作，一旦有不同声音出现，老板的首选是“干掉那个人”，而所有其他人员都默默低头，不敢出声。
但闫秋华并不紧张，“我还跟他们开玩笑说，崇明岛我来了这么多次，每次都是做完项目都走，还真没有在湿地转过，今天不做的话，也是个机会。”
这份内在核心的稳定，也是高管教练的必备特质——保持舒服、稳定、轻松的状态。闫秋华回忆道：“在休息过后，工作坊还是继续下去了，并且，我为这群高管提供了很多有关团队发展的机会点与反思点。但是，如果一拍两散，我也OK，你另请高明就好。我随时可以走，这不会显得我不是个好教练，只说明我们彼此并不同频。”
高管教练与高管的关系，好比“两个跳探戈的舞者”，彼此间是平等的伙伴，而非有高下之分的甲方和乙方。当教练将自身视作乙方的时候，往往会有各种顾虑，担心得罪甲方，担心事情进一步发酵，影响其他高管对自身的看法。可一旦有了这样的想法，教练就容易顺着客户，无法展现合作关系，难以开展后续项目。
作为高管教练，必须要有与高管对话的能力，在平等对话的基础上，让高管们看到自己选择或认知的盲点，尽管过程未必一帆风顺，却能直指人心，客户反而会更尊重教练。
“所以，高管教练是相当有挑战的，要有稳定的内在核心力，既能与高管产生链接与共情，又能随时抽离出去，看到整个大方向和结构，不被带入细节，就像不要纠缠于报告是否100%完美。”闫秋华总结道。
关注人和系统，而不仅仅是事
稻盛和夫曾说：“人生的一切都是自己内心的投射”“人生中发生的一切事情，全都是由我们自己的心灵吸引过来、塑造出来的。”高管教练同样笃信这一点：事情只是浮于水面的冰山一角，冰山下面隐藏的才是更大的推动因素——人。
也正是因此，高管教练会寻找高管行为背后的缘由，教练相信每位高管在生活和工作中都是专家，他们富有创造力、存在无限可能性，能完美胜任自己的本职，每个行为背后都有正向的意图。
即使有时候，在外人看来，这些行为根本难以理解。
闫秋华曾辅导过一名民企老板，随着企业规模的扩大，他不断地引进外企高管，又不断地开除这些高管，形成了一个恶性循环。
这位创始人是“一言堂”霸道总裁的典型代表，在遇到闫秋华时，他的第一句话就充满了攻击性：“我们为什么要待在这里？”
“请你告诉我，为什么我们会待在这里？今天开会，就是为了分析你当下的挑战和痛点，不如由你先开头。”闫秋华的回答不卑不亢。
当民企老板讲述了近两年来，与外企高管的分分合合之后，他解释了频繁开除高管的原因：“因为我是创始人，当理念不合时，我不可能把自己干掉，所以我只能辞掉他们。”
这是一个很有意思的回答。不少人会抱怨老板的“独裁专制”“不近人情”，但如果真正与老板面对面时，会发现裁员背后的原因其实非常简单：“总不见得干掉我自己吧？”
“所以你是希望，每个高管都成为迷你版的你吗？”
“当然不是，我需要他们带来新洞察、新观点。”
“可当他们与你理念不合时，全都被裁了，最后剩下的，只能是迷你版的你。那么，你招聘外企高管的原因，究竟是什么？”
闫秋华回顾道，当她说出这个问题时，那位民企老板突然“顿悟”了，他觉察到这是一个自相矛盾的想法，由此开始自我反思。
在访谈过程中，闫秋华反复提到：高管教练是一面镜子，帮助企业家照见自身，教练关注的不是裁员现象，而是裁员背后的缘由，再由教练通过不断发问，引导高管察觉自身的问题。
面对高管固有的思维模式，教练会以合作伙伴的身份，平等地与高管互动，让他们看到处于镜子中的自己，从而产生更积极的影响。
值得注意的是，高管教练不是心理咨询，心理咨询更关注的是过去，而高管教练关注的是未来，就像在民企老板醒悟到自己包容性的不足后，高管教练会邀请他展望未来，并思考在未来中，外企高管们又是什么样的存在？
美国宇航局前主任查理·佩勒林认为：你的关注点在哪里，你的能量就流向哪里。如果你聚焦在方案上，那么你将得到更多的机会；如果你聚焦在问题上，那么问题就会变得更大。
因此，高管教练更看重的不仅仅是事情本身，而是理解整个人——背后的信念、价值、情绪、假设、环境等。并且，高管教练还要从更系统的角度思考，才能使高管产生“顿悟”感——当高管们所认知的高度、深度、宽度得以拓展，他们对于所创造的温度（即文化）的理解也会不同。
不要迷恋“CC”
作为一名大师级高管教练（MCC），闫秋华跟客户说的最多的一句话是“不要迷恋CC”，市场上好的教练不一定是“CC”，而有“CC”的也不一定是好教练。那么，如何区别和选择优秀的高管教练？
大家口中的“CC”源于ICF的认证体系，ICF把教练技术分为三个等级，ACC（助理级认证教练，需要实践100小时以上），PCC（专业级认证教练，需要实践500小时以上）以及MCC（大师级认证教练，需要实践2500小时以上）。在一套专业的认证体系和标准下，实践时间越长，就意味教练技术越娴熟。
但是，娴熟的教练技术和“教练高手”并不等直接划等号。“何况还有一些人在半年时间就拿到了PCC，三年时间就拿到MCC，太水了。”
很多高管向高管教练咨询“管理难题”，但这只是表象问题，冰山下的问题依然被掩盖，而教练高手就是透过引导、启发和提问，帮助高管们跳出思维的牢笼，找出问题的答案。但是，拥有教练认证的证书并不意味着就能够真正帮助高管解决问题。
在闫秋华眼中，很多人虽然教练技术很好，也获得了不少认证，但是内在那种真实稳定的教练状态一塌糊涂，这种教练是招式挺多，但只是“花拳绣腿”。相反，有些企业高管并非CC，但实战经验丰富，同时又拥有教练的技能，一样可以成为“教练高手”。
教练的本质是一种的陪伴，既需要融入与客户产生共情，同时也需要抽离，能够带着客户看到全景、大局、流程、框架和系统；既能充当心理按摩师的角色，也能胜任业务顾问的角色。高管教练通过直指人心的问题，让高管们在意识上和思维上发生转变，找到自己的Aha Moment（顿悟时刻），拓展思维的高度、广度和深度，才能从打转的问题中跳出来，行为才能发生改变。思维突破了，高管们才能达到“Self-Coaching”（自我教练）的状态，真正摆脱那个外在的“帮手”。
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“决定组织文化的，其实是组织的老板，老板有什么特点，整个组织就会有什么特点。很多人找高管教练的时候，是带着问题来，希望寻求解决，但高管教练要做的不止这些，而是挖掘问题下面的冰山，改变整个人的思维和心智。”闫秋华说道。
这也成为了高管教练存在的意义——用提问叩动心扉，启迪心智。无论是完美主义症发作、要求调查报告准确度高达100%的CEO，或是在外人看来犹如“残酷暴君”，不断开除手下高管的民企创业者，高管教练的存在让他们跳出自身的“信息茧房”，从全新的角度审视自己，意识到可能存在的不足。
“高管教练是一种陪伴，让高管在长期的管理生涯中，不断有照镜子、拓展思维的机会；同时，高管教练也需要适当发起挑战，温柔地踢一下高管们，让高管跳出认知盲区，并直面问题；高管教练还是新思维的开启者，帮助高管和团队打开新的一扇门，看到万千世界的各种可能性。”在闫秋华看来，当领导改变的时候，整个组织就会随之改变，高管教练的价值不止作用于高管自身，还会作用于整个组织，实现整体增效。
