人力资源选人标准
（1）选人标准严格；
（2）鼓励学习，注重业绩；
（3）考核绩效，技术独到；
（4） 优者重奖，劣者淘汰。
作为一家诞生于 1903 年的百年汽车企业巨头，福特汽车公司曾经引领时代，走在现代 化工业化的最前沿。1913 年年末，有大约 13000 名员工在效率最大化的高地公园工厂中操作那些最先进的机器。自 1909 年以来，福特汽车公司的单位工人生产率提高了 60%，而此时正是汽车的使用在美 国狂飙突进的年代，新工厂生产的 T 型车慢慢地又无法满足需求了，福特汽车公司的生产 预期和销售订单因此受到影响，福特汽车公司的负责人开始思考如何解决这一问题。他们发 现虽然流水线可以将生产率提高到一个很高的水平，但是这种潜力却迟迟发挥不出来，流水 线上单位工人的生产率并没有达到理想水平。生产率缓慢增长的重要原因是工人素质的低下。更糟糕的是，当时的工人中大约有一半不懂 英语，这使工作中的培训变得相当困难。福特汽车公司想了一些旨在提高员工忠诚度的办法， 比如工龄超过三年的员工的奖金被提高 10%，但是汽车工人极少有待够三年的意愿，这类激 励措施收效甚微。福特汽车公司逐渐意识到，单纯提高机械化程度无法解决问题，公司必须 寻找方法以便解决员工素质低下而又不接受培训的问题，同时降低员工流动率。在美国历史上，第一次世界大战前几年是劳资关系不和谐和高失业率并存的混乱时代。大部 分工厂的工作条件非常糟糕，甚至需要牺牲健康才能换取稳定的生计，而即便如此，工资仍 低得惊人，熟练劳动力的每小时工资只有 15 美分左右。正是在这样的背景下，福特汽车公 司宣布将福特工人的日工资提高到 5 美元。1914 年 1 月 5 日，福特汽车公司召开了一个小型记者招待会，卡曾斯宣读了声明：“福 特汽车公司，全世界最大最成功的汽车制造公司，将于 1 月 12 日作出工业世界中迄今为 止最伟大的有关工人报酬的改革。我们将一次性把工时从 9 小时下调到 8 小时，并将为每 名员工提供利润分成。22 岁及 22 岁以上的员工每天最低收入将是 5 美元。”福特汽车公 6司的新工资标准为每小时 62.5 美分，几乎相当于当时汽车业工人平均收入的两倍。
日薪 5 美元：改善员工福利成为提高效率的方式
（1）获得巨大的广告效应；
（2）新政策让工人更愿意努力地在福特工作；
（3）福特汽车公司在劳动力招聘市场具有几乎无可匹敌的竞争力。
（4）增加员工福利可以提高生产效率，释放甚至提高现有的生产能力。
（5）改善劳资关系、防止工会运动造成的损失本身就是一种成本削减的方式。
（6）激励政策的调整可以塑造新型工人和新型企业氛围——忠诚、自信、积极
高地公园工厂与福特主义：从改善生产环境开始
（1）福特给世界工业界展示了一个工作强度高、工作内容乏味的工厂如何提高效率 的办法。即通过改善员工工作环境让员工感到更舒适和方便，让其有更良好的心态。这样虽 会增加一定的运营费用，但也将极大地提高生产效率，节约不必要的成本。
（2）福特提供了在机器大生产和新产品不断涌现的环境下通过提高生产效率制胜的思维。
亨利二世之后的福特汽车公司：让员工参与管理，追求企业民主氛围
（1）首先公司决定在大多数工厂的每一个工作站上都安装“停止按钮”，任何在生 产线上的工人一旦发现问题可以立即按下这个按钮对质量进行检查。
（2）为了鼓励装配线工人们对提高质量战略提出建议，公司还发起了一项叫做“全员参与” 的工程，通过提供给工人一个适度提出抱怨和观点的论坛，让管理、设计和生产一线的员工 能够团结合作。
（3）为了进一步鼓舞员工士气和自信，使其对自己的工作意义提到更高的 程度，新时期福特汽车公司还提出了一个重要的概念——“企业公民”，一个企业就像一位 公民一样，不能只考虑索取权利，还要主动承担责任。
内部选人和用人
第一，继任者必须成为 GE 无可争议的领导人。这是确保公司精神和核心价值观的稳 定与传承所必需的条件。
第二，选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰。
第三，必须确保公司董事会全体成员对选拔工作的高度关注和切实参与。
第四，尽可能选择足够年轻的接班人，以保证至少在未来十年的时间里可以领导 GE。
创造流水线：科学管理的最佳实践
（1）流水线改变了企业对人的管理方式，增加了管理人员对机器设备调试改进的时 间，减轻了对员工的日常管理负担；
（2）流水线的运用让员工变成了机器的附属品，工人 的完整人格不被重视，人员管理的核心变成不断简化员工的工作，并让他们赶上不断提高的 流水线的速度；
（3）流水线让整个工业界对劳动力市场和人力资源培训提出了变革式的要 求，员工进厂后的培训内容和培训时间大大简化。
细胞式生产。
用细胞生产方式代替流水线——摒弃 传统的流水线，改为由少数几位员工组成的小生产单位，生产单位的数目随需要自由增减。对于员工而言，细胞生产方式更有利于增强员工的工作积极性，提高生产效率，企业利润上升，员工的工资和福利自然也就上升。
2010 年伊始，富士康马姓员工跳楼自杀，成为“连环跳”悲剧的起点。短短一年时间， 从 2010 年 1 月 23 日至今，竟连续发生 13 起员工跳楼，造成 11 死 2 伤的悲剧，被称 为“十三连跳”，也成为笼罩在富士康上空久不散去的阴霾，令富士康的社会形象跌到谷底。引发了一场关于富士康管理模式、劳动关系的大讨论。通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，发现富士康快速壮大的因素主要源自三个方 面。第一，通过提升模具和零部件制造能力，完善最终产品的制造能力，增强自身在客户价 值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需 求的快速响应”以及“总成本领先”两大竞争优势；第三，郭台铭独特的管理风格使富士康 形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。但是，每个事物都 有两个方面，正是由于过分集中于制造的业务构成，使富士康面临原材料和劳动力成本提高 的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压 力。在富士康内部，工会与企业、员工之间的断裂也非常突出。“两岸三地”高校富士康调研组 的调研报告显示，1736 位问卷调査受访者中，近九成工人表示自己没有参加工会，四成工 人认为工厂没有工会，大部分人不知道工会的职能。在深入访谈中，受访者表示：“没听说 工会干的是什么，有问题反映了也没用”，“他们和企业是一伙的”。富士康集团的工会在 监督企业合法运营方面没有起到应有的作用。虽然富士康对外宣称，工会已经成立三年多了， 并且有很多领导干部在工会中担任要职。但是富士康的大多数员工并没有感受到工会的温暖 和体贴，很多人都没有参加过工会组织的活动，甚至大多数员工连工会是否存在都持怀疑态 度。从富士康本身来看，“十三连跳”的根本原因还是在于企业与员工之间劳动关系的紧张。富 士康高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化“以人为本”的 企业管理体系并不相容。在底层员工中，存在着很大的不满情绪，最终导致其采取极端的方 式，带来了巨大的社会振动，对富士康的企业形象也产生了不可挽回的负面影响。
工会的力量
（1）以工人为主体，实现民主管理；
（2）扩大工会宣传，开展工会教育；
（3）明确工会宗旨，开展多项活动。
缺位的权利保障
（1）工会趋于形式化：富士康成立了工会联合会，甚至有了工会主体，但工会管理 层往往也是工厂的管理层，通常只会从资方的需求出发，不会为工人考虑。
（2）工会成为 资方管理的附庸：企业工会依附于企业管理层；
（3）工会教育缺乏：很多员工对于工会没 有充分的认识，也不知道或不了解是否有工会。
工会的力量。可从以下方面完善工会制度：
1）以工人为主体，实现民主管理；
2）扩大工会宣传，开展工会教育；
3）明确工会宗旨，开展多项活动。
社会责任
首先，加强社会责任建设是提升企业核心竞争力的有效途径。其次，加强社会责任建设是提高员工满意度的关键环节。最后，加强社会责任建设是塑造新型企业文化的助推器。
企业责任：
1）加强社会责任建设是提升企业核心竞争力的有效途径；
2）加强社会责任是提高员工满意度的关键环节；
3）加强社会责任是塑造新型企业文化的助推器。
高强度生产
（1）工作时间过长，加班时数超出法律规定；
（2）滥用综合计时制，违反有关法律 条文；
（3）生产产量增加，工人原子化。
基于沟通的内部申诉机制
（1）工作时间过长，加班时数超过法律规定；
（2）基本工资水平偏低，不同职位相差悬殊；
（3）克扣福利与加班费，涨工资是明升暗降
（4）严格的封闭式管理，金字塔式的等级制体制，忽视人文关怀；
（5）员工权利保障缺位。
缺位的权利保障
1）富士康的危机：
（1）过度专注于“制造”，使得公司面临强大的系统性风险。
（2）富士康以“制造”为核心，为减少成本，必从压缩劳动成本入手，将中国低廉劳动成 本优势发挥到极致。
（3）“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制。
2）启示：无论是从富士康，还是从中国的整体环境来看。作为以“制造业”为核心技术的加工企业， 作为“世界加工厂”的中国，不仅需要“瞻前”，而且还要“顾后”——前面有发达国家的 贸易壁垒与技术鸿沟，后面则有印度、墨西哥与东欧等“成本追兵”。必须思变，摆脱困局， 由“中国制造”上升到“中国智造”，从“世界加工厂”转变为“世界创造基地”。
海底捞作为餐饮企业的标杆，一直以来都致力于为员工营造“家”的文化，打造出了震 惊业界的“海底捞现象”， 从而也奠定了企业自身成功的基石。把员工当家人 只有把员工当家人，员工才会把海底捞当做自己的家去维护。为此，海底捞有着餐饮行业中 最好的薪酬和福利待遇，不仅让员工都享受着星级酒店般的吃住条件，还为员工们配备清洁 阿姨，为员工们做饭、打扫，带来妈妈一般的照顾。“靠双手改变命运”：海底捞的员工文化 海底捞的员工跟餐饮业其他饭店的服务员一样，绝大部分员工是从内地农村来到城市打工的 小弟小妹，生存环境的改变和工作上的压力，给了他们很大的挑战。海底捞创始人提倡和鼓励员工“靠双手改变命运”，奠定了海底捞企业文化的根基。面对心 酬、晋升、跳槽以及和个人成长这样原本敏感的职场题目，海底捞员工的回答异常朴实。这 也是因为海底捞的制度与文化，让员工感受到了真切的安全感，比如海底捞的晋升制度就让 每一位员工都看到了实实在在的希望。北京大区经理袁华强就是很好的榜样：他是农村人， 19 岁高中毕业加入海底捞，最初的职位是门童，只用了六年时间就成为了北京和上海地区 的总经理。给员工更多成长机会和空间 与海底捞员工的零距离接触后，除了体会到他们对公司这个“家”的完全信任，也感受到他 们对自身职业发展的清晰目标。公司对员工也是无条件信任，并给予了足够大的成长空间。海底捞的每个火锅店都不考核利润、营业额等结果性指标，而是重视顾客满意度、员工积极 性和干部培养这三类定性指标。这样不唯指标的考核方式，不仅真正促进了海底捞的发展，也极大地激发了员工的积极性，为员工提供了成长的环境和动力。在财务管理方面，海底捞公司内 200 万元以下的财务权都交给了各级经理，普通服务员都有 免单权。海底捞的权力下放还体现在分店开设上。大区经理袁华强刚来北京时贪图便宜，在 南城选址开了两家分店，结果生意惨淡，这样的错误让他刻骨铭心地飞速成长，并乐于把经 验进行传承，这也是海底捞培养人才的主要方式之一。
用马斯洛需求层次理论分析海底捞员工激励的经验。
（1）首先，海底捞不像其他企业一样，明令禁止亲属在同一公司工作。恰恰相反， 海底捞极其提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚， 一方面能荣辱与共，互相照顾；另一方面，也形成了一个良好的监督环境
（2）其次，海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所 有干部必须从一线服务员做起。
（3）再次，充分激发海底捞员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。
海底捞在员工激励上有哪些创新点。
（1）广开门路，不拘一格求人才：
①“1I+3C”的用人标准；
②唯才是用，广开招聘 门路；
③举贤不避亲；
④重心在于培养“纯蓝”。
内部选人和用人
第一，继任者必须成为 GE 无可争议的领导人。这是确保公司精神和核心价值观的稳 定与传承所必需的条件。第二，选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰。第三，必须确保公司董事会全体成员对选拔工作的高度关注和切实参与。第四，尽可能选择足够年轻的接班人，以保证至少在未来十年的时间里可以领导 GE。
对员工的改造：关心员工家庭的最早案例
（1）同家人生活在一起，并能很好地照料家人的已婚者；
（2）年龄在 22 岁以上的为人节俭的单身者；
（3）如果有近亲和血亲只能从自己这里得到生活支持，22 岁以下的男人和任何年龄的女人 也可以获得高薪。
“海底捞现象”：卖的不仅是口味，更是服务
薪金和福利：把员工当家人 信任和尊重
（1）“海底捞现象”：卖的不仅是口味，更是服务；
（2）薪金和福利：把员工当家 人；
（3）权力下放：信任和尊重；
（4）人才培养方式：传帮带和允许犯错；
（5）绩效考 核：内行不唯指标；
（6）晋升渠道：公平和希望；
（7）企业文化：双手改变命运。
树立声望——欧文·杨
别致的人性化管理
薪金和福利：把员工当家人 权力下放：信任和尊重
人才培养方式：传帮带和允许犯错
（1）马斯洛需求层析理论：马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、 安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem） 和自 我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。
（2）海底捞为员 工提供星级酒店般的吃住条件，满足了员工的生理需求和安全需求，而且为员工们做饭、打扫，带来妈妈一般的照顾，这样的做法能够让员工产生安全感和归属感。
（3） 海底捞的晋 升制度能让每一位员工都看到了实实在在的希望。海底捞不唯指标的考核方式极大地激发了 员工的积极性，为员工提供了成长的环境和动力。海带捞能够让员工看到光明的职场未来， 能让他们感受到自己被需要、被尊重的感觉，员工能够实现个人理想、抱负，发挥个人的能 力到最大程度。
薪金和福利：把员工当家人 权力下放：信任和尊重 人才培养方式：传帮带和允许犯错
（1）薪金和福利：把员工当家人让员工有安全感和归属感。薪金和福利的丰厚程度 是餐饮行业中最好的。在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖，感受到在 家里才能感受到的爱。
（2）权力下放：信任和尊重对人最大的尊重，就是信任。海底捞完 全相信下属的能力和操守，把工作和决策权全数交予下属来做。
（3）人才培养方式：传帮 带和允许犯错目前海底捞还是采用师徒制培养人才，并且对于员工的犯错给予一定的容忍 度，为员工的成长提供了空间。
（4）绩效考核：内行不唯指标海带捞不考核利润，只考核 三类指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。
（5）晋升渠道：公平和希望海底捞的晋 升制度能让每一位员工都看到了实实在在的希望。
（6）企业文化：双手改变命运海底捞的 企业文化和企业使命——让这群勤劳努力的农村人，通过为海底捞工作，过上“城里人”的 生活，过上与其他人平等的生活。
特殊的企业文化
（1）目标共享；
（2）知识共享；
（3）相互尊重；
（4）团队协作；
（5）员工第一；
（6）轻松愉快的工作氛围。
内部选人和用人
第一阶段是进入某一领域的头五年。首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也 就是说他们很深入地了解本行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。
第二阶段是进入本行业 5—15 年。此时他们已拥 有了对一个团队的管理责任。
第三阶段他们将成为所在机构的决策者。此时他们对工作负有 全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
人类工程：改善劳资关系方式的多元化
（1）退休金计划；
（2）消除员工对保住饭碗的紧张感；
（3）进行劳资关系改革；
（4）与工会和解。
（5）简单的员工关系
选择正确的员工
岗位与岗位的匹配、岗位与人的匹配、人与人的匹配、岗位与报酬的匹配。不惜成本，全方位培养人才
(1)员工与工作的适配度：这位候选人的个人动机是否与公司相吻合、适配此工作， 8其能否适应工作环境？
(2)员工的团队精神：此人有没有能力与他人共事，是否能参与，是否强势独断，是否能赢 得他人的合作与支持？
(3)领导力：能不能向他人传达构想，并在需要时能取得他人的支持？丰田很喜欢培训领导 干部，因此总是寻找有领导潜力的人。
(4)主动精神：此人是否会主动采取行动，为实现目标而比原来要求做得更多，还是只会等 候指示，在要求下才会行动？在主动的同时，此人是否会在未经许可的情况下，自行做出越 权之事？
(5)工作能力：这是最容易理解的，此人过去是否做过这类工作？是否有类似经验？
(6)适应能力：丰田模式的基础是持续改进，也就是持续变革，所以其人员要能够处理各种 状况并最好能适应不同的工作和不同的人。
(7)发现问题与解决问题的能力。
8)沟通能力。
贾炳灿同志是1984 年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1 元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400 来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10 元，且是累进式罚款，第二次罚20 元，三次罚30 元。我厂才扣1 元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3 月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4 月1 日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这等于几个12月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消的原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7 名女工提前2 分钟至3 分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12 个淋浴喷头，其中还有3 个不太好使。贾厂长想，全厂194 名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了。下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。
贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改 革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的 好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素， 其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没 有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想 用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说， 贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
员工激励：以海底捞为例 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领 导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地行之有效的规章制度。为解决 工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。