一个组织如果活力更强、效率更高，最大的受益者就是老板。 但问题是，组织向创新转型的过程中，最大的阻力某种程度上来自于老板。 当老板在公司内部热衷于“军事化管理”，甚至习惯于给组织加上“权力意志”时，这就是组织发展的最大阻力，因为组织在一味追求执行力的同时，实际上却它还会抑制创造力。
作者：谭华杰 万科集团合伙人、食品事业部首席合伙人
来源：中国基石e洞察（ID：chnstonewx）
01
中国企业家为何如此
喜欢“军事管理”？
我们先来说两本书。 其中一个叫做“给加西亚写一封信”。 这本书几年前在国内很流行，很多公司都组织员工阅读。 在中国，企业组织员工吃饭的情况并不多见，组织员工读书的更是凤毛麟角。 但很多公司都会组织员工阅读这本书。 为什么？ 他们认为，这本书是一本弘扬执行精神的书。
我有两个大问题：第一个问题是，《给加西亚寄信》这个故事是一个关于执行的故事吗？ 二、什么是执行力？ 如果执行力是指只要有目标，就一定能够实现。 如此看来，《给加西亚的信》或许是一个关于执行的故事。
然而，如果执行力意味着老板让你做什么就做什么，没有任何借口，那么“给加西亚送信”的任务似乎用这种精神是无法完成的。
我觉得不可能去一个陌生的国家，找到一个素未谋面的人，在没有任何信息的情况下，只需要对老板有诚意就可以完成这个任务。 要完成这个任务，需要大量的人才。
这可能更多的是创造力而不是执行力。 但在中国，很明显，这些老板要求员工读这本书的核心原因很可能是为了达到“我说什么你就做什么”的效果。
我看的第二本书叫《只有军事化管理才能拯救企业》。 很多中国企业家还有一个爱好，就是搞军事化管理。 最喜欢搞军事化管理的企业往往不是国有企业，而是一些私营企业。 也就是说，私营企业的老板权力越大，就越有可能进行军事化管理。
这本书的封面列出了五家公司，第三家是万科。 我在万科工作已经十多年了。 我不知道万科什么时候采取了军事化管理，但无论如何都写下来了。 无论是对“执行”二字的解读，还是军事化管理等做法，其实都反映了很多中国企业家的偏好或品味。
企业家搞军事化管理，很大程度上说明他们试图用一种古老的军事方法来管理企业。
孙子兵法里有八个字他们特别喜欢，叫做“令禁如臂指”。 “令禁”，就是命令必须执行，不允许的事情不可以做； “如臂如指”，就是老板指挥一批中层干部，中层领导指挥一批员工，没有任何错误。 ，就像用自己的手指一样。 管理学中也有类似的理论。
比如泰勒提出的科学管理，很大程度上就是实现古代兵法中的“臂膀和手指”，把每个人都定义到生产过程中，让每个人实际上成为大体上的“一部分”。 “规模生产机器”，每个“零件”都必须服从这台机器的运行逻辑。就像卓别林的经典电影《摩登时代》一样，每个人都是一个生产零件。这种管理思想在早期大大提高了生产效率。但后来他也遭到怀疑。
1924年，哈佛大学教授梅奥在芝加哥进行了霍桑实验。 在美国芝加哥郊外的西部电气公司霍桑工厂进行了一系列实验。 研究发现，工人并不是只受金钱驱动的“经济人”，个人态度在决定他们的行为方面发挥着重要作用——百度百科。 ）。
实验结果证明，人不是机器。 当试图将人当作机器和零件来管理时，结果可能并不理想，效率也可能无法提高。
02
所有成功的企业家
共同特征——权力意志
美国人上个世纪才提出这个观点，但中国军事艺术很早就有类似的表述：“成智、成勇、成贪、成愚。故智者乐成其功，勇敢的人愿意实现他们的抱负。” ，贪婪者会夺走他的利益，愚者不会关心他的死亡。”
意思是说，聪明的人可以用，勇敢的人可以用，贪婪的人可以用，愚昧的人可以用。 与聪明人谈论职业； 与勇敢的人谈论价值观和英雄主义，因为勇敢的人更加鲁莽和勇敢； 与贪婪之人谈利益，重赏之下必有勇者； 傻人也能用得好，因为傻人不怕死，可以当炮灰补在前面。
据说这段话出自一本古书，名叫《军情》。 它没有流传下来，只是通过引用其他文献而保存下来。 但可以粗略推断，这句话应该诞生于春秋时期或者战国时期。 因此，其实早在两千多年前，我们就已经得出了与霍桑实验相同的结论。
这些喜欢军事化管理的老板可能最多读过《孙子兵法》，但很可能没有读过上面这段话。 如果他们看过的话，就应该明白，他们想象中的军事管理，并不一定符合真正的兵法。 那么他们为什么喜欢这种管理方式呢？ 为什么喜欢他们解释的“给加西亚写信”的执行？
我认为这与管理理论水平无关。 中国企业家也读书、上课； 但无论读什么书、参加什么课程，最终他们还是根据自己的个性和喜好做事。 他们的性格和喜好中，有一个非常重要的共性——“权力意志”。
所有成功的人，那些能成为老板的人，通常都不是均匀分布的，而是经过筛选的。 他们过滤掉了什么样的东西？ 决定谁能熬过创业最初阶段的，其实是一种精神力量。 这种精神力量可能就是尼采的书《权力意志》的名字。
“权力意志”其实很简单，就是控制别人的欲望，希望自己的意志能够被别人遵循，希望自己能够控制别人按照自己的意愿做事。
这种意志在马克思那里被称为人格的“异化”，后来弗洛伊德给它下了一个定义，叫“力比多”。 “性欲”到底是什么？ 弗洛伊德和荣格有不同的解释。
现代生理心理学认为，“性欲”可能是某些激素的组合。 无论是荷尔蒙还是性格特质，在中国商业社会的早期，那些能够成功当老板的人，可能就具备了这种最重要的潜力。 他们有非常强烈的“性欲”或“权力意志”。
03
权力意志与自由意志之间的平衡，
是组织内的一个关键问题
但“成功也是失败，失败就是失败”，“权力意志”导致他们早期成功，但后期也可能产生负面影响。 其实，在个人和组织内部，除了权力意志之外，还有一种意志也非常重要。 这种意志被称为“自由意志”。 “权力意志”希望统治和控制，而“自由意志”则反统治和反控制。
“自由意志”就是突破现有的规定，即不相信已经形成的所谓模式、法律、权威。 人类之所以能够成为万物灵长类动物，可能就是因为这种自由意志基因特别强。
因为我们总是想突破过去已有的东西，所以我们不断创新； 不断创新的成果推动人类进步。 但问题是“自由意志”和“权力意志”之间会产生冲突。
刚才讲了弗洛伊德的“力比多”，这是心理学的精神分析学派。 在心理学的早期，行为主义是占主导地位的学派。 大家都知道“巴甫洛夫的狗”，铃声一响就会流口水。 很多企业的内部管理和动机都有这样的观点，把人当成机器，就像铃声响起就流口水的狗一样，机械地理解人。 但事实上，人比我们想象的要复杂。
我们无法评价“力比多”和“自由意志”是好还是坏。 “力比多”和“自由意志”都是人类进化过程中逐渐选择的基因的一部分。 它们都是客观存在，都对人类的进步和发展发挥了非常重要的作用。 效果，但同时，也带来了非常大的负面影响。
比如，人类整体的进步主要依靠什么？ 这取决于自由意志。 但带领这些人不断进步和发展的往往是那些权力意志特别强烈的人。 另一方面，自由意志的另一面则意味着人与人之间的分歧、冲突、争执和秩序的崩溃； 权力意志也是斗争、抢劫和奴役的根源。
04
权力意志意味着执行力，
自由意志意味着创造力
在一个组织内部，大多数老板不仅希望组织有强大的执行能力，让每个人都能够做好自己所说的一切，没有任何借口； 另一方面，他们也希望组织具有较强的创新能力。 因为如果一个组织不创新，它就会被创新的对手击败。
在老板内心深处，这两件事是矛盾的。 但大多数人可能没有意识到这一点，也可能没有意识到扼杀这个企业创造力的根本原因是他自己。
从这样的图景中我们可以看到，在权力意志和自由意志的相互作用下，企业的执行力和创造力是同维度的两个极点。 例如，一个组织的权力意志非常强烈，它成功地压制了自由意志。 这种组织的执行力比较强，军事化管理很容易成功。 然而，这种组织是没有创造力的，因为这种组织的所有创造的源泉都只来自于那个人，其他人都听从他的命令。
相反，如果一个组织充满奇思妙想，非常有创造力，但这种企业可能执行力很差，大家各行其是，最终会变得一团糟。 如果一个组织内部同时存在强烈的权力意志和强烈的自由意志，这两种意志就会相互碰撞，最终导致组织的毁灭。
如果一个组织没有强烈的权力意志和强烈的自由意志，这个组织将一事无成。 有一句话强调领导力的重要性。 带领一群羊的狮子可以打败带领一群狮子的羊。 我们只要看了《动物世界》就知道那是废话。 然而，在一个组织中，如果老板太“狮子”，那么他最终能领导的人就真的是一群“绵羊”了。
05
所有管理理论
最终还是要回归人性
我刚才讲了人性的复杂性。 人类不是“巴甫洛夫的狗”，也不是传送带上的机器。 我们来看看马斯洛的需求层次理论。 是什么力量驱动了马斯洛定义的不同层次的人类需求？
最低层次的生理需求，无论是食物、水、空气还是性，其实都是本能驱动的。 本能不需要学习。 生命一诞生，本能作为一种与生俱来的知识，就已经写在你的基因里了。
再往上一层讲，对安全和归属感的部分需求实际上是由负面情绪驱动的。 人类出于安全需要而产生的想法大多是因为如果你不这样做，你就会感到害怕，感到不安全。
因此，人类出于安全需要而采取的行动都是由恐惧驱动的。 归属感的背后是孤独。 无论是亲情、友情、爱情，还是群体的归属感，很大程度上都是由孤独感驱动的。
更高层次的需求，例如尊重需求和自我实现需求，是由积极情绪驱动的。 本能、负面情绪、本能情绪驱使不同层次需求的产生，驱使我们做出选择。
这句话背后有一个很可怕的事实——合理性在哪里？ 是的，不合理。 这说明人类本质上是本能、感性的动物，而不是理性的动物。
当我们做出选择并设定目标时，我们会受到本能和情感的驱使。 只有在到达目标的路上，当我们选择工具和路径时，我们才有强理性和弱理性的区别。
那么，一个组织要想真正回答这个问题，如何才能变得更有活力、更有力量呢？ 我们必须回归人性。 所有的管理理论最终都必须归结为人性。 一切管理大师首先都是人性大师。
06
企业管理的基本逻辑：
文化主义与制度主义
基于这种对人性的分析，企业管理有两种基本逻辑：一是文化主义，二是制度主义。 区别在于我是用情感的力量还是用理性的力量来驱使人们； 我是用基于奖励的方法还是基于惩罚的方法来驱使人们。
对于制度主义者来说，他们首先假设所有人都是懒惰的、贪婪的、都想干坏事的，用制度来限制行为，然后用“勇者必有报”的方法来驱使他们。 另一方面，文化主义首先相信人性中存在崇高的一面。
回到马斯洛金字塔的解读，制度主义更多的是用消极情绪来管理人，而文化主义更多的是用积极情绪来管理人。 事实上，这两种类型并没有本质的优缺点。 它们在不同的环境下都有各自的特点。
就像仙人掌和水葫芦这两种植物一样，如果你把仙人掌放在水面上，把水葫芦放在沙漠里，它们就不会生长。 它们在不同的环境中体现出不同的优势。
对于文化主义来说，完全没有制度是不可能的。 如果没有制度，组织就没有底线安全。 文化不能维持组织内部规则的底线。 就如君子之国出现小人，就如进入无人之地一样。
但如果只有制度而没有文化，单纯依靠制度也会面临很大的问题。 系统的运行成本非常高。 而且，无论系统设计得多么严谨，在实施过程中都不可避免地会遇到信息不对称，导致系统不可能100%实施。
07
管理老板，
这是人力资源管理的最高境界
关于文化主义和制度主义，我给大家讲两个关于厕所的故事。 两家世界著名公司在厕所问题上有非常有趣的现象。 其中一个对人类上厕所进行了非常科学研究。
例如，人们正常一天大小便多少次，大小便需要多少分钟，加上脱掉和穿上裤子需要多少分钟？ 男人和女人有什么区别？ 在此基础上，规定员工每天上厕所几次，每次大小便不超过一定时间，超过这个时间必须请假。 这是科学管理和制度主义的顶峰。
另一家公司在男卫生间提供卫生棉条。 世界上存在三种性别，男性、女性、跨性别者，其生理结构与性别认知不同。 在这个公司里，生理上是女性的员工心理上可能认为自己是男性，他们有权利去男厕所； 但她们也有月经期，所以男厕所需要保持卫生。 卫生棉条。 两家公司均在各自领域排名第一。
一个组织如果活力更强、效率更高，最大的受益者就是老板。 但问题是，在组织向创新转型的过程中，最大的阻力，某种程度上来自于老板。
因为这些老板过去之所以能够成功，正是因为他们的权力意志比普通人更强烈。 但这种强烈的权力意志最终会演变成对他人的不尊重和对他人自由意志的遏制，而这种遏制将成为这个组织向创新型组织转型时面临的最大阻力。
人力资源管理的最高境界就是“管理”好老板。 企业的人力资源管理要想在创新时代达到最高水平，老板最重要的不是管理别人，而是管理好自己。 老板是企业文化和制度的最大受益者，也是最大的破坏者。 管理老板是人力资源管理的最高境界。 （文章完）